«Я спокійно ставлюся до нашого відходу з біржі»

1. Мільйон унцій - не самоціль
2. без політики
3. боргова стратегія
4. Погляд на ринок без емоцій
5. У ногу з технологіями

Один з найбільших вітчизняних золотошукачів - Nordgold як самостійна компанія існує з 2011 р, коли її виділили зі складу «Северстали». Шість років Nordgold працювала в статусі публічної компанії - акції торгувалися на Лондонській біржі до середини березня цього року.

З 2016 року компанія стала перед вибором: збільшити ліквідність, пустивши у вільний обіг на біржі до 25% акцій (в той момент майже 91% належав Олексію Мордашову), або піти з ринку. Акціонери порахували, що Nordgold сильно недооцінена, і зважилися на делістинг. Але компанія продовжує розвиватися: розробляє родовища на всіх континентах, окрім Австралії і Антарктиди, платить дивіденди (у міноритарних акціонерів сумарно 2% акцій), інвестує в нові технології. Гендиректор компанії Микола Зеленський розповів «Відомостям» про кризу ліквідності Nordgold, визнав, що розпочатий в 2012 р варіант IPO був не дуже хороший, і пообіцяв повернутися на біржу «з чистого аркуша».

- Відхід з біржі ніяк не позначається, справи йдуть так само, як і раніше. Я, принаймні, ніяких змін не помітив. У нас є зрозуміла стратегія, зрозумілі пріоритети: підвищення ефективності існуючих активів, будівництво нових підприємств, робота з людьми і їх розвиток. І ми продовжуємо працювати за цими ключовими напрямками. В принципі, виходить у нас непогано.

- Як генеральному директору вам якою компанією більше подобається керувати - публічної чи непублічною?

- Якби я взагалі не керував ніколи публічною компанією, мені було б цікаво покерувати публічною. А коли вже подивився і спробував, що це таке, стає ясно, що особливої ​​різниці немає. Є, звичайно, відмінності по дрібницях, але в цілому, 95% основної роботи схожі. Особливо коли ти працюєш в компанії з контрольним акціонером.

Є, звичайно, невеликий плюс, коли ви публічна компанія: вас краще знають і вам легше «почати розмову». Але у нас вже був досвід публічності, і нас досить добре знають в галузі. Ми багато разів виступали на великих конференціях, нас все конкуренти, інвестори і уряду добре знають, зокрема і за рахунок того, що рівень нашого публічного розкриття завжди був дуже високим.

- Який рівень прозорості ви тепер плануєте?

- Ми продовжуємо квартальні розкриття, хоча, може бути, з більш короткими коментарями. Чи не буде дзвінків з аналітиками, але в той же час ми завжди відповідаємо на ті питання, з якими до нас звертаються журналісти, прагнемо бути максимально відкритими. Особливих секретів у нас немає. Я спокійно ставлюся до нашого відходу з біржі, і в компанії все дуже спокійно до цього ставляться. Намір повернутися в якийсь момент на ринок є. Але повернутися вже правильно, якісно, ​​щоб був хороший free float, хороша ліквідність, щоб у нас не було таких проблем, як раніше: коли за день могли розорялися 30 акцій на $ 100.

Чому компанії взагалі виходять на ринок? Чи не для того, щоб просто дізнатися вартість однієї своєї акції. А перш за все для того, щоб отримати доступ до капіталу. Ви можете прийти на ринок, зробити пропозицію, продати акції і отримати за це гроші. Або ви можете здійснити операцію за акції. Нам ці інструменти, незважаючи на нашу публічність, були недоступні. Йти «піднімати» гроші з дисконтом в 50% справедливої ​​вартості - це нецікаво. Платити недооціненими акціями за чиїсь переоцінені теж не має сенсу. Виходить, у нас був лістинг, а користі ніякої від нього ми не мали. Коли у вас добре торгуються акції, тоді має сенс виходити на біржу. Тоді компанія отримує гнучкість. Чи не хочете брати борг - випускайте акції. Є в нашій галузі взагалі компанії, які борг не беруть, фінансуються виключно за рахунок акціонерного капіталу. Але я вважаю, що борг мати корисно. Чи не величезний, а в межах однієї EBITDA - це цілком розумно. Про це говорить і теорія фінансів: чим більше борг, тим більший upside ви залишаєте акціонерам, тому доступ до акціонерного капіталу - штука важлива, але його потрібно отримувати тільки при правильній ціні на акцію. Відповідно, стратегічно, довгостроково ми в публічності зацікавлені.

- Ви раніше говорили про плани повертатися на біржу після запуску «Гросса», так? ( «Гросс» - родовище в Якутії з запасами 4,4 млн унцій золота і 8,5 млн унцій мінеральних ресурсів, передбачається видобуток приблизно 230 000 унцій золота на рік протягом 17 років.)

- Ну, це не означає, що відразу після запуску ми зобов'язані повернутися на біржу. Ідея в тому, щоб запустити «Гросс», показати ринку, що ми реалізували ще один якісний проект. А після цього вже спостерігати за ринковою ситуацією. Багато що залежить від ціни на золото: якщо тренд буде позитивним, якщо буде позитивна ситуація на фінансових ринках, тоді ми спокійно зможемо вийти на ринок. Щоб мати нормальну ліквідність, free float повинен бути не менше 25%, а то і більше. Це велика транзакція для інвесторів.

- До нас приходять банки, інформують про те, що діється на ринку. Зокрема, ті банки, які розміщували, наприклад, паперу наших колег по галузі. Але у мене є і розуміння ринку, яке я придбав за ті роки, коли ми торгувалися на біржі. У мене була можливість спілкуватися з інвесторами і зрозуміти їх образ думок. Інвестори насамперед дивляться на фундаментальні характеристики компанії, на здатність генерувати вільний грошовий потік, рости, платити дивіденди і на адекватність корпоративного управління. У нас, мені здається, всі ці аспекти в хорошому стані. Інвестори також добре знають і поважають нашого основного акціонера, нашу «сестринську» компанію « Северсталь ». Компанія [Nordgold] на ринку вже більше 10 років.

- Ми всі пам'ятаємо, як виділялася компанія Nordgold ...

- Нормально виділялася.

- Але були деякі моменти ...

- Людям дали вибір, в який з компаній вони хочуть залишитися акціонерами. Просто комунікація була не дуже добре вибудувана. Акціонерам не зовсім чітко роз'яснили їх можливості. Зараз же, коли ми нашу компанію з біржі делістінговалі, велику увагу приділили саме комунікації. Чітко і зрозуміло роз'яснили всі акціонерам, що у них була опція залишитися в акціонерному капіталі і була опція вийти. Я особисто їм дзвонив і пояснював, і ніяких заперечень і невдоволення з їхнього боку я не почув.

- Залишилися пара фондів і кілька фізосіб. У них залишається опція протягом двох років продати свої акції за тією ціною, за якою вони купалися під час делістингу. Крім того, вони будуть отримувати дивіденди.

- Так. Дивідендна політика у нас залишається незмінною: щоквартально ми виплачуємо 30% від чистого прибутку, що розподіляється між акціонерами і скоригованої на разові негрошові списання.

- А чому б і ні? Мені здається, це природне бажання акціонерів - отримувати дивіденди на інвестований капітал. Що особливо важливо, у нас виплата дивідендів поєднується з іншими важливими пріоритетами. Так, за останні п'ять років виробництво Nordgold зросла приблизно на 25%. Ми побудували два нових рудника, інвестувавши $ 250 млн в Bissa і $ 150 млн в Bouly, обидва вони знаходяться в Буркіна-Фасо. А ще були інвестиції в геологорозвідку, в проектування, зростання pipeline проектів. При цьому ми скоротили чистий борг: до кінця 2013 р у нас було більше $ 700 млн чистого боргу, а до кінця минулого року ми його знизили приблизно до $ 500 млн. При цьому знову ж весь час ми виплачували дивіденди.

- Чи розглядається можливість, що Олексій Мордашов викупить решту 2%?

- Коли ми проводили делістинг, сказали, що із задоволенням збережемо тих акціонерів, які хочуть у нас залишитися. Ніякого плану по примусовому викупу у нас немає. Ми зберігаємо складу директорів в тому вигляді, в якому він був, і він активно бере участь в управлінні компанією, допомагає менеджменту.

- Таке відчуття, що ви хочете почекати, поки пройде Brexit, і подивитися, чи варто залишатися в Лондоні або краще переїхати в Канаду.

- Brexit, звичайно, створює безліч невизначеностей, але не для таких компаній, як ми. Наша компанія знаходиться в британській юрисдикції, так що ми можемо розміщуватися де завгодно. Важлива перевага британської компанії - 25% free float дозволяють робити преміум-лістинг на Лондонській фондовій біржі. Якщо компанія не британська, то поріг зростає до 50%. Це велика різниця, і цей фактор відігравав важливу роль у вирішенні по переїзду компанії. Ну і не треба забувати, що Англія - ​​це стабільна система вже багато сотень років. Ковбасить їх зараз, звичайно, серйозно. Але кого зараз не ковбасить, з іншого боку? Нестабільність для бізнесу річ погана, але ми на це ніяк вплинути не можемо.

- Зараз пішла мода купувати активи за акції. У вас немає зараз відчуття, що даремно пішли з ринку, що могли б зараз розплатитися ними за якісь цікаві активи?

- Ні. Коли люди платять акціями за активи, вони внутрішньо розуміють, що їхні акції переоцінені. Якби вони були впевнені, що їхні акції недооцінені, вони б ними НЕ розплачувалися. Наші акції завжди були сильно недооцінені в силу низької ліквідності, малої оборотності. Ми саме тому і пішли з ринку. Ми не могли собі дозволити здійснювати операції за акції. Публічність не дозволила нам розміщувати акції за справедливою вартістю.

- Якщо подивитися ретроспективно, чи не була публічність спочатку помилкою?

- Публічність була помилкою, а ось сам метод виходу на ринок був не дуже хорошим. Вийшло, що після розміщення у нас стало всього 11% free float. І у нас виявилося п'ять великих міноритарних акціонерів. І ось з цих п'яти акціонерів, т. Е. З їх вкрай нечисленного складу, проблеми і почалися. Вони все захотіли продати свої акції, тому що зрозуміли, що потрапили в не дуже хорошу ситуацію. Надалі акції трохи підросли, коли ми викупили частину паперів у тих, хто хотів продати. Але нічого доброго не вийшло, ліквідність не підвищувалася. Це було абсолютно безглузде стан. Навіщо це потрібно? Краще піти і повернутися з чистого аркуша.

- По-перше, «Полюс» повертається в тому ж форматі, в якому він і був до делістингу. У них були інші причини відходу. А з нашим відходом інвестори були згодні, і причини були абсолютно всім зрозумілі. Я, коли зустрічався з інвестиційними фондами, їх представники мені говорили, що вони не можуть інвестувати в нашу компанію. Така ліквідність їх не цікавила, незважаючи навіть на якість активів. Це фактор величезної важливості для інвесторів.

Микола Зеленський

Народився в 1973 році в Санкт-Петербурзі. Закінчив Санкт-Петербурзький технічний університет за спеціальністю «біофізика». Захистив дисертацію з молекулярної генетики в Техаському університеті (Даллас, США). Отримав ступінь МВА в Університеті Вандербільта (США)

• 2001

  почав роботу в нью-йоркському відділенні McKinsey на посаді консультанта

• 2002

  перейшов в московське відділення McKinsey, також консультантом

• 2004

  директор зі стратегічного розвитку «Северсталь-ресурсу», гірничодобувного дивізіону «Северстали»

• 2007

  став генеральним директором Nordgold

- Як компанія ми від публічності нічого не втратили. У той період часу ми робили правильні інвестиції, ми придбали кілька хороших активів за гроші. Це, до речі, дисциплінує. Акції ти не так відчуваєш, а гроші - дуже навіть. Гроші на балансі зменшилися - чистий борг виріс. Ти це розумієш і в авантюри не пускають. Ми побудували і запустили два рудника, зараз будуємо третій з моменту нашого виходу на публічність. Все це якісні проекти з високою прибутковістю, які суттєво підвищили вартість компанії. У нашому периметрі зараз активи і проекти в шести країнах на чотирьох континентах. А якщо подивитися 10 років тому - ми були частиною ресурсного дивізіону «Северстали» і у нас був нуль активів.

- У «Северстали» не було ніяких активів в сфері видобутку золота. Ми якраз тоді, 10 років тому, і придбали наш перший актив - геологорозвідувальну ліцензію в Іркутській області. А зараз ми абсолютно самостійний бізнес, міжнародна компанія, успішна, зростаюча, зі стабільною командою. І офіс хороший, з видом красивим, як ви зазначили (сміється). Так, в масштабах людського життя 10 років - це багато, а в масштабах компанії - це ще зовсім нічого. Але вже зараз ми займаємо гідне місце на ринку і вибудовуємо правильну корпоративну культуру. Саме завдяки їй нам вдається залучати кваліфікованих фахівців світового рівня, розвивати своїх власних. Ми багато інвестуємо в людей, це одне з наших пріоритетних напрямків.

- Не тільки в Африці, в Росії теж. Ми займаємося освітою співробітників на всіх рівнях. З кожним співробітником у нас проходять діалоги про розвиток.

- Ми обговорюємо, що вийшло, а що ні, які навички вже є, а які потрібно розвивати, щоб стати бригадиром або майстром.

- Зі мною Мордашов проводить.

- Приблизно те ж саме. Обговорюємо, які є слабкі сторони, що потрібно вдосконалювати.

- Деталі наших діалогів розвитку я розповідати, звичайно, не буду. Я тільки скажу, що це частина [корпоративної] культури, частина того бізнесу, який Олексій Мордашов вибудовує.

Дуже важливо, щоб люди постійно розвивалися, їм було цікаво працювати, щоб вони пишалися своєю роботою і компанією. Створити таку атмосферу буває не дуже просто, повинна бути ціла культура взаємин між керівництвом і підлеглими, між колегами.

Ми на цьому сфокусовані, що дозволяє нам залучати та утримувати сильних співробітників.

Мільйон унцій - не самоціль

- Такої мети у нас немає. Для нас мета - вільний грошовий потік. Починаючи з 2013 року ми заробляли в середньому $ 125 млн вільного грошового потоку щорічно. При цьому ми витрачаємо великі суми на інвестиції в нові проекти. Це хороший результат, тому що компанія зростає і при цьому ще й заробляє. Якщо говорити про унціях, то коли «Гросс» буде запущений і вийде на повну потужність, то на обсяг в мільйон унцій ми точно вийдемо. Це підприємство з плановим виробництвом близько 200 000 унцій в рік. Ми в поточному році, природно без «Гросса», прогнозуємо 900 000-950 000 унцій. 486 000 унцій ми вже зробили в першому півріччі. Така ось арифметика.

- Для нас досягнення обсягів виробництва в 1 млн унцій не є таким собі проміжним фінішем, після якого ми будемо сидіти і думати, що ж робити далі. З моєї точки зору, це абсолютно рядова подія. Воно ніяк не вплине на стратегію розвитку. Після запуску «Гросса» у нас на черзі вже є проект розвитку Montagne d'Or у Французькій Гвіані. Він зараз перебуває на стадії підготовки отримання дозволу на будівництво, а це вже просунута стадія. У нас є проект «Урях» в Іркутській області. Зараз ми опрацьовуємо його ТЕО. Там можлива комбінація підземної і відкритої відпрацювання. Далі у нас є родовище «Жанокская площа» поруч з рудником «Ірокінда», в Республіці Бурятії. Є проект Pistol Bay в Канаді. Там зараз йде буріння. В принципі, є цілий pipeline проектів, які ми будемо розвивати.

- У нас є актив в стадії будівництва. Є проекти, де ведеться геологорозвідка. Портфель проектів - збалансований. Але потрібно розуміти, що не кожен проект, який є в цьому pipeline, буде реалізований. Завжди щось може піти не так: геологорозвідка не виправдається, ТЕО покаже недостатню прибутковість. Тому потрібно мати надлишок проектів. На ринку ми перш за все дивимося на проекти в ранньому ступені розвитку, але перспективні. Наприклад, наш проект Montagne d'Or, який ми придбали в 2013 р Він задовольняє основним критеріям: проект великий, його запаси майже 3 млн унцій, є потенціал розширення, гарне зміст - 1,6-1,8 г / т, проста металургія, низький коефіцієнт розкриву, юрисдикція, в якій можна комфортно вести бізнес. Pistol Bay - більш ранній проект. Ми подивилися на нього, представили, як може виглядати рудне тіло. Нам проект сподобався, але ми розуміємо, що потрібно нарощувати його запаси. Зараз не можна однозначно сказати, вийде з нього рудник чи ні. У будь-якому випадку ціна покупки проекту не дуже велика, тому таку інвестицію ми собі дозволити можемо.

- Наш підхід відрізняється від підходу деяких інших компаній - ми не фокусуємося на одному регіоні. Хороших запасів і хороших проектів мало, тому ми не вважаємо правильним обмежувати себе географією. Ми вважаємо, що простіше навчитися працювати в іншій країні, але зате мати фундаментально якісний проект. За такою логікою, ми розглядаємо проекти на різних континентах. Ми не дивимося на країни з дуже розвиненою видобувною галуззю - Австралію, ПАР. У деяких випадках доводиться враховувати і політичні ризики. Венесуела або Танзанія, наприклад.

- Не зовсім. «Урях», наприклад, не знаходиться поруч з іншими проектами. Montagne d'Or і Pistol Bay також не перебувають поруч з іншими проектами.

- Зараз у нас там є Рудні Тіло на 800 000 унцій. Ми дивимося, які є поруч мінералізації, щоб об'єднати ці рудні тіла в кластер, наприклад, в 2 млн унцій. Тоді можна буде будувати рудник і переробний завод, тоді витрати на інфраструктуру будуть виправдані. Якщо ви маленький проект побудуєте, він не окупиться. Природно, якщо ви вже працюєте в якійсь країні, у вас там є база, є інфраструктура, вам вигідно продовжувати розвиватися там і далі. Ми, наприклад, будуємо «Гросс», а поруч у нас працює рудник «Нерюнгрі». Дуже зручно: не потрібно нічого винаходити. Так, потрібно розширити перевалочну базу, але вона в будь-якому випадку вже є. Дорога теж вже існує. На місці є житло, куди можна розмістити будівельників.

- Чому? Ми ж будуємо рудник «Гросс», розвиваємо проект «Урях».

- Так це і є нові ліцензії. Проблема в тому, що нових цікавих проектів дуже мало і обмежувати себе географією - значить обмежувати себе в розвитку. При цьому ми обговорюємо зараз деякі нові проекти в Росії.

- Він не вписався в нашу стратегію.

- Так, це відомий, великий і привабливий проект. І можна тільки побажати «Полюса» удачі в його розробці. Але ми шукаємо такі проекти, капітальні витрати в які можна швидше окупати. Наприклад, проект Bissa в Африці. Ми інвестували $ 250 млн, а за перші два роки ми отримали від рудника $ 300 млн вільного грошового потоку. У наш другий новий африканський проект - Bouly - ми вклали $ 150 млн і в цьому році розраховуємо отримати ще $ 80-90 млн вільного грошового потоку. А ось великі проекти, коли потрібно витратити більше $ 2 млрд, які довго окупаються, не надто комфортна інвестиція для нашої компанії. Великі світові компанії часто роблять масштабні інвестиції, які потім довго-довго окупають. Іноді відбувається ситуація, як з Barrick Gold: інвестували $ 6 млрд в проект «Паскуа-Лама» та заморозили його. Ми вважаємо, що наша стратегія для нашої компанії правильна.

- Нам підходять такі проекти, коли ми будемо інвестувати по $ 250 млн і окупати за два-три роки.

- Так, в такому підході є свої нюанси: потрібно шукати і розвивати більшу кількість родовищ. Але це теж питання переваг. Взяти величезний кредит і розвивати величезний проект, який окупиться лише за кілька поколінь менеджерів? Нам подобається окупати проекти за два роки і будувати такі. Але ось взяти, приміром, «Гросс». Окупність його буде швидка, а прогнозований термін його життя - 17 років. Або Bissa. Окупився за два роки, і при цьому його запаси постійно зростають, а навколо нього багато сателітів, і вони додають ще по кілька років життя родовищу. Проекти зазвичай живуть довше, ніж спочатку очікується. Коли ви інвестували і окупили свої вкладення, ментально вам простіше розвивати проект далі, так як ви вже усунули основний ризик.

Nord Gold SE

золотодобувна компанія
Основний акціонер - Олексій Мордашов (98,37%).
Фінансові показники (перше півріччя 2017 г.):
виручка - $ 604,9 млн,
чистий прибуток - $ 67,7 млн.
Виробництво золота (перше півріччя 2017 г.) відвідувань - 486 200 унцій.
Доведені і ймовірні запаси (на 31 грудня 2016 г.): золота - 14,9 млн унцій, срібла - 23,3 млн унцій.

- Гарне питання. Упевнений, що ми повинні відшкодувати відпрацьовані запаси. Наші мінеральні запаси постійно зростають: в кінці 2012 р у нас було 12,5 млн т, зараз - 15 млн т. При інтенсивному видобутку ми продовжуємо нарощувати сировинну базу, в тому числі і завдяки новим проектам. «Урях», наприклад. Коли ми закінчимо ТЕО, ми зможемо перевести ресурси в резерви.

- По-справжньому наближається до запуску «Гросс». До запуску залишився рік: він планується в середині 2018 р Зараз там ведеться активне будівництво: зводяться будівлі, будується ТЕЦ, встановлюються турбіни, котли, заливаються підстави для дробарки, для конвеєрів. Десь половину запланованої суми ми вже інвестували. Залишається близько $ 120 млн. У Французькій Гвіані у нас готове банківське ТЕО, зараз завершуємо екологічне обґрунтування. Далі проект перейде в стадію отримання дозволу на будівництво. Так як це французька юрисдикція, процес може розтягнутися на півтора-два роки. На Montagne d'Or ми поки інвестували тільки в геологорозвідку - близько $ 36 млн. За сам проект ми не платили. У нас була угода з канадською компанією Columbus Gold: ми не платимо за сам проект, а готуємо банківське ТЕО і інвестуємо в геологорозвідку. За це ми отримуємо 50% проекту, а потім ми докупили ще додаткові 5%.

- Поки не плануємо. Columbus теж хоче брати участь в проекті, хоче його розвивати.

- Pistol Bay зараз знаходиться на стадії раннього буріння. З цим родовищем є такий нюанс: період геологорозвідки на ньому обмежений, тому що більшу частину року сильні морози. Родовище розташоване на півночі Гудзонової затоки, в регіоні, де практично не живуть люди. При цьому варто відзначити, що інфраструктура там розвинена. Там є аеропорт з величезною злітно-посадковою смугою, куди можуть приземлятися Boеing 737. Стратегічний об'єкт, мабуть. Вантажі туди можливо доставляти переважно по воді і в літній період. Є маленький порт поруч з нашим родовищем. Порт глибоководний, баржі туди заходять. Геологорозвідка на родовищі, відповідно, ведеться тільки в літній період. Зараз ми буримо по флангах рудного тіла, яке ми спочатку локалізували, щоб його розширити. Поки ми оцінюємо запаси в трохи менше 1 млн унцій. Але поле, як то кажуть, ще не підняте. Геологи перевіряють прилеглі геологічні структури. У нас такий бізнес: ніколи не можна бути заздалегідь на 100% впевненим, що якась мінералізація стане комерційно привабливим рудним тілом. Це потрібно доводити бурінням.

без політики

- Нормально. У кожній країні можна знайти порозуміння. Потрібно просто розібратися, як все влаштовано, в кожній країні адже все трохи по-різному. Головне - бути відкритим, щоб люди розуміли, що ти прийшов не відволікати їх від роботи порожніми розмовами, а прийшов інвестувати і будувати. Коли люди бачать, що ти побудував рудник тут, побудував рудник там, коли люди бачать якість цих підприємств (а воно у нас найвище, все зроблено з передовим обладнанням і технологіями) і бачать, що кожен рудник дає 700-1000 робочих місць плюс підрядники, то розуміють, що кожен рудник - це податки в казну. І тоді вони розуміють, що проект потрібен.

- А що в Буркіна-Фасо? Скинули президента, були вуличні демонстрації, президент втік до іншої країни. Десь рік в країні було тимчасовий уряд. Зараз новий президент обраний, створено новий уряд, ситуація стабільна. Справи йдуть у нас там добре. У нас там три підприємства, ми найбільший виробник золота в країні.

- Абсолютно адекватна людина, колишній фінансист, працював у багатьох міжнародних фінансових організаціях. Розуміє важливість добувної галузі, що вона є локомотивом і джерелом економічного зростання в країні. Тому в Буркіна-Фасо будуємо не тільки ми. Країна працює з компаніями в розумному, прозорому режимі, стимулює інвестиції, де необхідно, надає підтримку. А ми там дуже конкурентноздатні, працюємо на одному рівні із західними компаніями, канадцями і австралійцями. Тому я б сказав, що Nordgold досить унікальний випадок серед компаній, які родом з Росії. Більшу частину бізнесу ми маємо за кордоном. При цьому ми конкуруємо дуже успішно і ефективно, в тому числі і за кращих фахівців на ринку.

- Ні, нас цей конфлікт ніяк не стосується. Ми по-справжньому міжнародна компанія: у нас не тільки активи в різних країнах, але і менеджмент у нас з різних країн світу. У нас працюють операційні фахівці з США, з Австралії, з Південної Африки. Їм подобається у нас працювати, а то, що відбувається в захмарних політичних сферах, до нас відношення не має.

боргова стратегія

- Ми повинні розплатитися за облігаціями навесні наступного року. Далі питання: ми можемо рефінансувати за допомогою випуску нових облігацій, а можемо взяти гроші в борг у банку. Все залежить від того, що буде більш привабливим.

- За інших рівних добре мати диверсифікований портфель. У нас зараз є кредити від Ощадбанку, кредити від європейських банків і євробонди. Виглядає збалансовано. У нас в складі боргу $ 450 млн - це бонди, решта - борг перед банками. Дві третини - це Сбербанк , Одна третина - Unicredit і ING.

- Хто дасть цікаві умови, з тими і будемо працювати.

- Європейські банки теж хороші умови нам дають. За кредитами в європейських банках умови у нас краще, ніж у Ощадбанку. Хоча тут не можна точно порівнювати. Одні банки пропонують довгі гроші з більш високою ставкою. Інші - короткі гроші з низькою ставкою.

- До китайським банкам ми зверталися ще в 2014 р Цікавого пропозиції ми від них не отримали. У китайців, як мені здалося, ставлення: «Ви тут зараз в поганій ситуації, тому ми вас ще поднапряжем».

- Цілком китайське ставлення: скористатися чиєюсь непростою ситуацією і «віджати». Вони нам пропонували високу ставку по кредиту, при цьому зобов'язання із закупівлі їх обладнання, доплату за страховку. Навіть проект треба було у китайського НДІ замовляти. І з іншого боку - є європейські банки, які тебе знають і просто дають тобі в борг під стандартні гарантії операційних компаній. Це зовсім інший діалог.

- Застав по залученому фінансуванню у нас зараз немає, але є гарантії компаній групи.

Погляд на ринок без емоцій

- Основна тенденція - це недолік нових проектів. Це дуже серйозна проблема. Особливо великі компанії від цього страждають. Вони за останні роки нічого не побудували.

- Так, багато компаній.

- Ні. Це неправильне управління циклом, з моєї точки зору. Коли все добре, компанії набирають багато людей, багато співробітників, починають розвивати нові проекти. При цьому очевидно, що коли на ринку все добре, то і вартість всіх ресурсів висока, тому що всі хочуть щось робити, щось будувати. Компанії починають набирати людей, зарплати ростуть. А потім, коли ситуація на ринку погіршується, всі ці проекти зупиняються або продаються, люди скорочуються. Розробка проекту часто триває років 10, і потрібно мати спадкоємність в його розвитку. А якщо компанія кидається з однієї крайності в іншу, то виходить, що купує вона дорого, а продає дешево. Так, звичайно, діють деякі інвестори, піддавшись емоціям. Але очевидно, що більш правильно купувати тоді, коли на ринку спад, а продавати - коли підйом. Для нашої галузі це що означає? Коли низькі ціни - добре докуповувати нові проекти, будувати підприємства, тому що обладнання коштує дешевше: на нього низький попит. А коли ви закінчите будівництво, виявиться, що ціни на золото виросли. І ви нове підприємство запускаєте в період хороших цін. А ті компанії, які скорочували і згортали при ослабленні ринку, а при хороших цінах почали терміново щось робити, запускають своє підприємство в слабкий ринок. Тому що до моменту, коли вони запустять своє підприємство, ціна знову впаде.

- Не знаю. Але зараз ціна $ 1341, так що це легко собі можна уявити. Я не кажу, що я знаю, коли ціна низька, а коли висока. Я вважаю, що краще за все, як і в особистих інвестиціях, не намагатися знайти піки ринку, а кожен місяць, кожен рік вкладати певну суму грошей. Тоді у вас буде постійне зростання. Не можна емоційно реагувати на стан ринку.

- Ми не займаємося хеджингові угодами. Ми вважаємо, що інвестори повинні мати можливість повністю отримувати ефект від зміни цін на золото.

- Усім відомо, що більшість компаній, які займалися Художнього, на цьому втратили гроші. Хеджують люди з психологічних причин, коли ціни низькі. Ціна низька - їм некомфортно при такій ціні, вони бояться, що ціна ще впаде, а з нею і їх рентабельність. А зазвичай на ринку все погано і ціни низькі якраз перед тим, як ціна піде вгору. В результаті великі компанії недавно викуповували на величезні суми хеджі, яких наробили на початку 2000-х рр. Вони викуповували їх з 2008 по 2014 р з величезними втратами. Та ж Barrick Gold, наприклад. Вона зробила спеціальну розміщення акцій на $ 4 млрд, щоб викупити хеджі, зроблені більше 10 років тому. Якби люди хеджувати, коли ціни на золото $ 1700., тоді це мало б сенс. А так якщо подивитися на останні хедж-угоди, то всі вони відбувалися, коли ціни на золото були на рівні $ 1200-1150. Ми не намагаємося вгадати, куди піде ціна на золото, працюємо з тією ціною, яка є. Основний метод боротьби з падінням цін - це контроль над витратами. Ми знаходимося в першій половині кривої витрат серед світових виробників золота, що робить нас стійкими до коливання цін на метал.

- За підсумками першого півріччя - $ 865 за унцію. Це в першій половині кривої витрат. Тому ми відчуваємо себе стабільно і впевнено.

З 2013 р ми отримуємо щороку в середньому $ 125 млн вільного грошового потоку. Це дуже хороша прибутковість на ті інвестиції, які ми робили. З цього грошового потоку ми платимо дивіденди і знижуємо чистий борг. Саме такий стабільний обсяг вільного грошового потоку дозволяє нам спокійно дивитися в майбутнє довгостроково, дозволяє не скорочувати ні геологів, ні інвестиції, коли ціна падає.

У ногу з технологіями

- Чесно, детально не стежу. Не бачу, чому б для мене це було дуже важливо. На ринку є компанії, у кожної є свої плюси і мінуси.

- Очевидно, що це не той профіль активів, який міг би зацікавити нашу компанію. Ми дивимося, що відбувається з такими компаніями, як Randgold. З лідерами ринку і галузі. Цікаво зрозуміти, як це у них виходить, що з цього ми можемо використовувати у себе в компанії. Цікаво знаходити і реалізовувати для своєї компанії найкращі практики. Дивимося на тренди, які взагалі є в світі, не обов'язково пов'язані з нашою галуззю. Вивчаємо проекти, пов'язані з big data, щоб підвищити якість наших ремонтів, якість постачання за рахунок аналізу величезного обсягу інформації.

- Інформацію про рух складських запасів, наприклад. Аналізуємо, як можна знизити кількість страхових запасів, щоб знизити рівень оборотного капіталу, але при цьому забезпечити виробництво. Аналізуємо, як можна організувати ремонти так, щоб знизити витрату запасних частин. У цьому нам допомагають спеціальні компанії. Ми цікавимося ідеями, які можуть якось поліпшити наші процеси за межами безпосередньо видобутку. Деякі підходи з інших галузей до нас цілком можна застосувати.

- Big data зараз в процесі активного впровадження. Необхідно деякий час, щоб технологія була впроваджена, але, сподіваюся, до кінця року проекти вже почнуть давати ефект.

- На це трохи витрачається, до речі. Для цього потрібен лише консультант, який розробляє модель для підприємства. Це десятки тисяч доларів. Будувати нічого не потрібно. Це ж просто програмне забезпечення, яке адаптується під наше підприємство.

- Ми дивимося, чи можемо ми якось застосувати методи agile на нашому виробництві. Ну, не в виробництві, скоріше, в системах менеджменту для впровадження IT. Часто IT-системи адже як впроваджуються? Приходить представник, наприклад, SAP , Встановлює програму, і ніхто до кінця не розуміє, як нею користуватися, функціональності не вистачає, інтерфейс незручний. А по-хорошому треба було відразу створювати робочу групу, яка не просто погодить план і результат, а буде залучена, буде давати регулярну зворотний зв'язок. Тоді цей продукт буде впроваджений і в більш короткий термін, і більш якісно.

- Я б сказав так. Це міжнародна, самостійна і успішна компанія. Це компанія зростаюча, з низькими витратами і сфокусована на людях. Кожен з цих пріоритетів для нас важливий. Для нас важлива міжнародність як наших активів, так і команди. Ми постійно працюємо над підвищенням ефективності і зниженням витрат. Велику увагу ми уделала людям, їх розвитку, мотивації. Успішність наша виражається в тому, наприклад, що з моменту минулого інтерв'ю «Відомостям» в 2012 р ми щорічно отримували по $ 125 млн вільного грошового потоку, виплачували по $ 60 млн дивідендів. При цьому ми наростили виробництво і побудували два рудника, сформували великий pipeline проектів розвитку.

Розширена версія. Скорочений варіант можна подивитися в архіві «Ведомостей» (смарт-версія).