KPI для производства без потери качества
Опубликовано: 06.09.2018
Почему офисные KPI не годятся для производства
3 KPI, которые поднимают объем выпуска на 32% без потери качества и увеличения штата рабочих
Какой вес установить для каждого KPI, чтобы увеличить эффективность производства
После ввода новой системы KPI для производства в 2013 году мы столкнулись с трудностями в мотивации рабочих, хотя эта же система эффективно действовала для офисных сотрудников. Проанализировав ситуацию, в конце концов, разобрались, почему это происходило.
Lean Lab is about working smarter, not harder!
Система работала так. В индивидуальном ежемесячном плане – карте KPI – фиксировалось пять задач сотрудника. Все они были привязаны к стратегическим целям компании, и каждая имела свой вес. Так, основная задача весила 25%, исполнение поручений руководства – 10% и т. д. (пять задач вместе – 100%). Сотрудник совместно с начальником мог сам выбрать задачи на месяц. От этого зависел размер премии, ведь если работник не выполнил задачу, например, с весом 25%, то он не получал четверть премии.
ТОП-6 самых важных статей для руководителя:
Почему офисная система KPI не годится для производства
Одна из проблем заключалась в том, что большинство задач на производстве выполняется коллективно (в отличие от офиса, где можно работать индивидуально). Некоторые KPI работники производства не могли выполнить априори.
Скажем, для грузчиков не имел смысла такой пункт, как «выполнение поручений дирекции, непосредственного руководителя, начальника другого отдела». Но главная проблема - самые важные для производства показатели – объем и качество готовой продукции – оказались лишь одной из пяти задач и потеряли свою значимость в премиальной части. Так, за выполнение производственного плана работнику начислялось всего 25% премии – столько же, сколько за исполнение прямых должностных обязанностей (соблюдение санитарных норм, заполнение технологических карт и пр.).
Так какие ключевые показатели эффективности работают на производстве
Теперь в картах KPI для производства три задачи: одна связана с объемом выпуска (от ее выполнения зависит половина премии), а две остальные – с качеством.
KPI 1. Выполнение общепроизводственного плана (вес – 50%). Премия выплачивается, если выполнен общий план по выпуску готовой продукции, а не только план отдельного участка. Мы привязали процент премии к проценту выполнения плана производства, разработав шкалу зависимости объема выпуска от размера премии. Если план недовыполняется, то пропорционально уменьшается бонус каждого работника. Так, при выполнении плана на 95–100% премия выплачивается полностью (с поправкой на два других KPI из индивидуальной карты). При сокращении объема готовой продукции до 90– 94,9% премиальная часть уменьшается до 90%.
KPI 2. Не более двух претензий (вес в премии – 25%). Претензии учитываются как внешние (от клиентов), так и внутренние (от руководства) за любое нарушение норм. В этот показатель вошло все, что раньше было расписано отдельными пунктами в карте KPI и относилось к должностным инструкциям.
KPI 3. Процент брака (вес в премии – 25%). Например, у оператора производственной линии этот показатель звучит как «соблюдение нормы технологических потерь на фасовке».
Мы изменили карты KPI для рабочих производства к началу 2015 года. В итоге в I квартале продукции было выпущено на 32% больше, чем за аналогичный период 2014 года. Качество осталось прежним.
Если рабочие одного участка успевали выполнить свой план, они были заинтересованы помочь коллегам на соседнем участке. Так, операторы линий могут подменять варщиков, грузчики – фасовщиков и т. д. У сотрудников же тех участков, где замена невозможна (например, в цехе варки эмульсии), не возникает претензий, если нагрузка временно увеличивается из-за отсутствия кого-либо из коллег.
Сотрудники охотно помогают друг другу, поскольку их премия напрямую зависит от общего результата – объема выпущенной продукции. Мне особенно приятно, когда работники спрашивают: «Сколько мы уже сделали в этом месяце?»
ТОП-6 самых важных статей для руководителя: