Від нано-бізнесу до малого і далі: вибір ніші, формування портфеля послуг, маркетинг і позиціонування, продажу та аккаунтинга

Володимир Гусєв, керівник напрямку Performance маркетингу в CubeLine Agency , Розповів всю правду про розвиток нашого інтернет-агентства!

Про виникнення CubeLine Agency, про спробу створення паралельного бізнесу і про те, які принципи, ресурси і цінності зробили з нас тих, ким ми є на сьогоднішній день.

Цінний досвід і корисні рекомендації для бізнесменів і представників регіональних агентств.

інтро

Чому я вирішив взяти таку масштабну тему, як розвиток агентства, ще й регіональної?

По-перше, тому що я вважаю, що ділитися з партнерами і конкурентами інформацією - це правильно і корисно. По суті, рекламний ринок у нас тільки-тільки зародився, до насичення ще багато десятиліть: постійно впроваджуються нові технології, відкриваються нові ніші, а менталітет багатьох агентств і клієнтів ще совковий.

Лінь, жадібність і дурість гальмують розвиток бізнесу і заважають процвітанню ринку в цілому. На мою думку, чим більше відкриті ми будемо один для одного, тим швидше ми виростемо самі, розвинемо своїх і нових клієнтів, сформуємо зрозумілі і вигідні для всіх правила гри. І якщо деякі московські агентства вже активно консолідують зусилля, то в регіонах з цим зовсім тяжко.

Ну і по-друге, начебто у нас виходить побудувати непогане агентство без пап, мам і кредитів. Я сподіваюся, що як мінімум частина з того, що ми робимо, буде корисна іншим.

Щоб не базікати, ось наша динаміка з моменту, як ми почали продавати контекст:

Веб студія. Доставка WOK. Рекламна агенція

Для початку трохи історії того, як ми вляпалися в цей бізнес :)

Йшов 2009 рік. Я радісно заробляв онлайн-покером. Чи не супермного, але і особливо не напружуючись. У якийсь момент колега по цеху - значно більш успішний покерист - запропонував мені 500 тисяч рублів зі словами: «На, запили що-небудь. Якщо вийде, будеш ділитися прибутком ».

Я, не будь дурень, відразу взяв і почав думати, що ж робити. Робити самому було сикотно, тому першим ділом я обійшов всіх друзів з пропозицією що-нить організувати на ці кошти разом.

На моє здивування, тільки одна людина погодився. Тепер це мій рівноправний партнер і генеральний директор CubeLine Agency - Анатолій Соболєв.

Далі, якщо мені не зраджує пам'ять, ми тиждень-два обговорювали варіанти, який же бізнес запустити і в підсумку вирішили стартувати дизайн-студію (благо у Толі були 3 знайомих студентки-дизайнера).

Ми зняли скромний "підвальчик" без вікон, зробили хреновенький ремонт, на який угробили майже 20% від стартового капіталу і почали робити бізнес :))) Наскільки я пам'ятаю, ми збиралися робити графдізайн типу листівок, плакатик і т.д., але на другий тиждень до нас прийшов замовлення на розробку сайту, - так ми стали крутий веб-студією :)

За перші два-три роки в житті веб-студії не було нічого особливо цікавого. Ми активно розбиралися в технологіях, підходах і ринку в цілому. З яскравих моментів запам'яталися лише стікають по стінах струмочки котячої сечі (над нами жила шизанута бабка з 40 кішками) і перше велике замовлення - сайт для «Енергомашбанк».

Наш бізнес ріс черепашачими кроками, по-перше, тому що ні у мене, ні у Толі не було ніякого досвіду і ніяких наставників. По-друге, тому що я міг брати участь лише частково, так як продовжував грати в покер, а Толя об'єктивно не міг виконувати всі ролі відразу: і генерального, і бухгалтера, і керівника продакшну, і продажника, і аккаунта і так далі.

В кінці 2010 року ми вирішили, що одного геморою нам мало, потрібно каламутити другий. Так була запущена « панда »- одна з перших доставок китайської їжі в коробочках. У закладах громадського харчування ми розбиралися, м'яко кажучи, ніяк, тому наш новий бізнес виглядав приблизно так: кращий сайт в галузі, дорогущая, але нормально НЕ впроваджена автоматизація, додатковий самопісний софт. Ну і повний пипец на кухні.

У підсумку ми відмінно злетіли в перші шість місяців, а потім великі конкуренти з налагодженими процесами, хоч і хріновий, але, головне, дешевим продуктом, почали нас топити. Ми промучились ще півтора року і в результаті закрилися в березні 2013 року з величезними для нас (на той момент) боргами.

Але це було нове начало. Ми були втомлені, без грошей, з полудохлой веб-студією (бо вона спонсорувала «Панду»), але з чітким розумінням, що здаватися не можна. За час роботи над «пандою» я з нуля розібрався в контексті, Толя набирав форму в веб-розробці, і ми зрозуміли, що просто веб-студією вже бути не хочемо.

Так, CubeLine переродився в рекламне агентство, а, точніше, в digital-агентство.

Формування портфеля послуг

Мабуть, тільки в 2013 році ми почали замислюватися про те, що і як продаємо. Якщо говорити про розробку, ми ніколи не хотіли робити конвеєр і продавати дешево. Але і дорого продавати у нас не виходило. У підсумку ми цілили в той самий «середній сегмент», де начебто вже повинні замислюватися про якість і розуміти, що одночасно добре, швидко і дешево не буває.

Однак «середній сегмент» в Петербурзі для нас виявився занадто низькомаржинального, а силоньок на захоплення Москви поки не було. У підсумку ми прийняли рішення, що робимо упор на рекламні продукти для середнього бізнесу, і розробку будемо допродувати вже після того, як покажемо клієнту крутий результат в контексті.

Найскладнішим було поставити нижню планку на вхід по клієнтському бюджету і навчитися відмовляти тим, хто її не проходить. Середні петербурзькі бюджети на контекст тоді були близько 15-20 тисяч. Порахувавши економіку агентства, ставало зрозуміло, що брати клієнтів з бюджетами менше 50 тисяч невигідно. Проте, ще півроку ми наполегливо наступали на одні й ті ж граблі і брали «перспективних» клієнтів з бюджетами в 30-40 тисяч.

Що ми однозначно зробили правильно і дуже рекомендуємо всім малим і середнім агентствам - це стали брати комісію за Яндекс.Директ відразу, коли її ще не брав ніхто, принаймні, в Пітері. Більш того, поки наша планка на вхід не піднялася до 150 тисяч, ми брали не тільки щомісячні 10% від бюджету в Ю Я, але і 30% одноразово за підготовку та запуск.

Безсумнівно, це знизило нам потенційний обсяг клієнтів, але ті, хто підписувався, отримували найкращі результати для себе, а для нас ставали стабільними і вигідними партнерами. З 2013 року по сьогоднішній день від нас пішло не більше п'яти клієнтів. І це не просто привід для гордості, це основа бізнесу!

З 2013 по літо 2014 року, крім розробки сайтів і контексту, ми намагалися побудувати відділ SEO, але так і не знайшли відповідальних і скілових фахівців, які відповідали б нашим вимогам до якості. В результаті було прийнято рішення перестати надавати цю послугу, так як ми не могли гарантувати той же рівень, що і про інші продукти. Хоча ми прекрасно розуміли, що маржинальність SEO-послуг, особливо вдолгую, перебиває контекст і розробку разом узяті.

Аналітику ми продавали відразу. Я не розумію, як і, головне, навіщо працювати інакше. Так, у нас є безкоштовні три-п'ять годин аналітика, які ми надаємо клієнтам на запуск їх рекламних кампаній. Але всі інші роботи повинні бути оплачені окремо і коштувати адекватно.

Якщо ви не будете отримувати прибуток з аналітики, ви ніколи не зможете дозволити собі хороших фахівців, отже, дати хороший результат клієнтам. Я розумію, що в регіонах складно продавати годину за 2,5-3 тисячі, але віддавати його безкоштовно точно не варіант - цінувати не будуть, а головне - не скористаються результатами. Спробуйте пояснити клієнтам необхідність оплати через нормочас фахівця з 1С або механіка на СТО.

І останнє, але, мабуть, найбільш важливе - це особисте ставлення до послуг і продуктів. Поки ви не почнете вимагати від себе і своїх колег найкращих результатів, ви не зможете їх дати. А посередність безперспективна.

Маркетинг і позиціонування

На сьогоднішній день наш «внутрішній» маркетинг - один з найкрутіших на ринку. І так вважає не тільки моя мама, але і багато колег по цеху. Хоча ми до сих пір робимо не більше 30% від того, що реально хочемо. Але навіть до цього ми йшли добрих два роки. І шлях цей був зовсім не легким.

Нагадаю, що в той момент, коли ми стали digital-агентством, гроші були вичавлені дотаціями в недавно закрився бізнес «Панди». Тому, що таке «немає грошей» на маркетинг, ми знаємо не з чуток. Тезово розповім, що ми робили.

1. Маркетингу спочатку не було взагалі, тому що не було грошей і часу. Було позиціонування і відбудова - і то, скоріше, у нас в голові.
2. Як можна робити маркетинг без грошей? Використовувати свій час і внутрішні ресурси. Тому ми зробили упор на власний сайт і створили якісне портфоліо. Чомусь ми вперто не робили презентацію агентства і хоч якісь матеріали, які можна відправити клієнту. Безсумнівно, це наша помилка, але на той момент ми вважали, що в статичному PDF-документі клієнт не зможе оцінити всю нашу міць :)
3. Як тільки з'явилися якісь кошти, ми найняли першого PR-ника. При цьому був тотальний контроль з боку Толі і жорстку вимогу до якості. Розробкою стратегії, виділенням ЦА, складанням плану активностей початку більше займався генеральний директор, ніж фахівець. Зате це дозволило відразу отримати результати вище за ринок.
4. Обороти зростали, але ми навіть не думали щось витягувати. Наступним кроком стали інвестиції в бренд: виступи, публікації, рейтинги - генерація потоку входять лидов.
5. Зараз основний акцент зроблено на блог, Facebook, ремаркетинг.

Продажі і аккаунтинга

До недавнього моменту аккаунтинга і тим більше продажу ми приділяли, м'яко кажучи, недостатньо часу. На мою думку, ці напрямки в принципі - найслабше місце нашого агентства. Але з початку літа цього року ми стали активно працювати з ними, і скоро все буде ок.

Якщо у вас складний і слаботіражіруемий продукт, а не конвеєрне виробництво шаблонних сайтів і рекламних кампаній по чек-листу, побудувати чітку відділ продажів - вкрай нетривіальна задача. Особливо, якщо ви не допускаєте і думки про те, щоб «втюхати» все, з чого можна отримати прибуток.

У нас був окологодічний досвід роботи виділеного відділу продажів, але за цей час ми змогли знайти тільки одного фахівця, який був готовий розбиратися в продукті і пропонував клієнтам те, що їм дійсно може принести додатковий дохід.

В цілому можна сказати, що наші продажі були погані. За рік нам вдалося вхолодную залучити кілька великих (по пітерським мірками) клієнтів, крім ряду низько-і среднебюджетних.

Процес продажу був до безумства простий і нічим не відрізнявся від інших агентств. Ми вибирали нішу, аудованої топ 6-10 в контексті, готували попередній звіт, зв'язувалися з потенційним клієнтом, презентували йому дані, запитували доступи до систем аналітики і поточним РК, робили більш детальний аудит і пропонували тестову РК з нами. Загалом, за підсумками тестових кампаній, 95% рекламодавців залишалися з нами.

Трохи більше року тому ми розформували відділ продажів і залишили тільки обробку вхідних лидов. На той момент ми вже могли собі це дозволити, так як репутація та робота над власним брендом вже давала стабільний потік кваліфікованих вхідних звернень.

Проте, найближчим часом ми плануємо запускати відділ заново, виділивши на нього великий обсяг внутрішніх ресурсів, спрямованих в першу чергу на навчання продуктам.

Резюмуючи, я вважаю, що для молодих агентств відділ продажів швидше корисний, але треба заздалегідь закладати час, сили і нерви на підбір адекватних людей, їх навчання і підготовку матеріалів.

Аккаунтинга - як багато в цьому слові%). Для багатьох середніх і великих агентств це і є основний продукт. Не можу сказати, що це погано. Адже щастя клієнта - це важливо. Проте для нас завжди стояла і стоятиме на першому місці прибуток клієнта. На жаль, щастя менеджера з боку клієнта і доходи компанії часто йдуть різними шляхами.

Довгий час у нас в агентстві аккаунтинга був розподілений між безпосередньо фахівцями, керівниками напрямків, мною і моїм партнером. Зараз ми поступово добудовуємо систему, коли у клієнта є виділена проектна група, в яку входить аккаунт, фахівець з контексту, по таргетингу і аналітик. Для великих проектів додатково з'являється проджект менеджер, який курирує інших фахівців.

Ми вважаємо, що це найбільш працездатна модель, що дозволяє підтримувати високу якість нашої роботи і при цьому розмовляти з клієнтом на одній мові, зберігаючи прозорість відносин і фокус на спільної мети.

Саме складним для нас було (частково, і є до цих пір) - прописати всі стандарти, регламенти, вибудувати зрозумілу структуру взаємодії між акаунтами і фахівцями, мотивуючу на розвиток, і навчання себе і клієнтів. Однією фінансової мотивації трохи менше, ніж недостатньо, потрібна система і загальний «дух» компанії на створення перфектно продукту.