360 градусів на людину

1. Один про всіх, і всі про одного
2. Компетентність на п'ять балів
3. «Я начальник - ти дурень»
4. Ключ до самого себе
5. З першого разу

Один про всіх, і всі про одного

Керівник великого харчового холдингу захотів отримати повне уявлення про те, хто і як працює в його компанії. Фірма всього за кілька років перетворилася на величезну структуру, і менеджер став усвідомлювати, що новачки є більш компетентними, ніж «старожили». З цим потрібно було щось робити - або звільняти «старичків», або підвищувати їх кваліфікацію. Крім того, керівник поставив перед відділом персоналу мета - з'ясувати, який потенціал співробітників, чи потрібно шукати людей на стороні або навчати і просувати своїх. Такі ж питання сьогодні стурбовані і багато інших компаній. У пошуках відповідей більшість з них приходять до думки про вибудовування системи оцінки персоналу.

Основна перевага «кругової оцінки» в тому, що вона дозволяє отримати повну картину особистісних і професійних якостей, знань і умінь співробітника (правда, методика не оцінює конкретні результати його роботи, для цього використовують інші способи, наприклад «управління за цілями»). Причому «360 градусів» показує не просто наявність цих якостей, але і - що набагато цінніше - як саме вони проявляються в роботі. «Якщо у людини прекрасний голос, але він ніколи не співає, про це ніхто і не дізнається. Точно так само і з діловими якостями - коли вони не задіяні, організації від них ніякої користі », - кажуть фахівці. Відповідно, провівши тестування, компанія отримає дані про те, наскільки ефективно працює кожен співробітник, які його слабкі місця і чи є у нього прихований потенціал, і підбере відповідну для нього програму розвитку.

Інший плюс «полноградусной» оцінки - її висновки об'єктивніше, ніж при інших формах атестації. Оксана Якимюк, партнер консалтингової компанії Arthur Hunt: «Самооцінка у людей часто завищена, а керівник, якщо він упереджений, іноді занижує результати. Коли в оцінці беруть участь кілька людей, ми отримуємо більш об'єктивну картину ». Викладач тренінгової компанії CBSD Василь Фивейский додає: «Десять чоловік, звичайно, можуть узгоджено збрехати, але ймовірність цього невисока».

Об'єктивність результатів підвищує не тільки велика вибірка. Співробітника оцінюють люди, які знають його давно і кожен день бачать, як він працює. У цьому перевага «360 градусів» перед іншою популярною методикою - ассесмент-центром ( см. СФ №6 за 2002 рік ). Результат ассесмента залежить від професіоналізму консультантів, які його проводять. До того ж вони бачать оцінюваного від сили кілька днів. Нарешті, ассесмент - методика штучна, вона не зовсім годиться для масової атестації, та й коштує мінімум $ 1,5-2 тис. В день за групу з 10-12 осіб. На відміну від неї «360 градусів» підходить для поголовного тестування персоналу. Звичайно, якщо вдатися до послуг консультантів в цій галузі, витрати спочатку теж будуть пристойними, але зате готову технологію можна потім самостійно використовувати роками.

Компетентність на п'ять балів

Як кажуть консультанти, «360 градусів» має сенс проводити не частіше ніж раз на півроку, тому що людині потрібен час, щоб подумати і попрацювати над своїми недоліками. Технологія оцінки багато в чому визначається цілями компанії. Від цього залежить, зокрема, хто вибирає оцінювачів (сама людина або його керівник), хто отримує доступ до результатів і, врешті-решт, як вони позначаться на співробітниках. Більшість західних компаній проводять «360» для визначення потреб у навчанні, створення кадрового резерву і т. П словом, вся процедура побудована досить демократично. У російських компаніях такої свободи менше.

Основне питання, яке має вирішити компанія: за якими критеріями оцінювати співробітників? Адже для програміста критерії одні, а для PR-менеджера зовсім інші. Зазвичай для кожної посади складають список професійних і особистісних компетенцій (наприклад, ініціативність, лідерство, вміння працювати в команді, комунікативні навички та т. Д.). За словами Василя Фівейського, «всього налічується понад 200 компетенцій, з них 30-40 - базові; але вибрати потрібно лише 10-12 найбільш важливих для даної посади ».

Оцінити на вічко, наскільки людина ініціативний або дисциплінований, складно. Тому, як пояснює консультант компанії Arthur Hunt Лаша Мачарашвілі, «все якості потрібно прописати на конкретних поведінкових прикладах». Виглядати це може таким чином. Припустимо, компанія хоче оцінити, як у співробітників йдуть справи з такою якістю, як «планування і організація бізнесу». Оцінювачу запропонують поставити певний бал навпаки п'яти-семи тверджень, що описують ситуації, де це якість проявляється: людина «ефективно використовує наявні ресурси», «визначає області ризику і робить дії, спрямовані на їх мінімізацію», «використовує ідеї, побажання колег при формуванні плану роботи »,« ефективно розподіляє роботу, виходячи з наявних ресурсів »і т. п.

Бали, природно, ставляться не навмання, а по системі, прийнятій в компанії. У більшості випадків використовується шкала від 1 до 5, оскільки вона знайома всім ще зі шкільних років. П'ятірка ставиться, коли якість виражено сильно, а одиниця, якщо його потрібно розвивати. За словами Василя Фівейського, зустрічаються також шкали від 1 до 9 або від 1 до 10, але дробити їх далі не має сенсу.

Обробка даних, як правило, відбувається за допомогою методів математичної статистики - обчислюються середні дані, розкид оцінок; середній бал підлеглих, колег і керівника порівнюється з самооцінкою менеджера. Василь Фивейский вважає, що корисно розрахувати такий показник, як узгодженість експертів (наскільки вони одностайні в висловлюваннях про ту чи іншу людину). Але з отриманням всіх цих цифр і звітів процес оцінки не закінчується. Завершальний етап - обов'язкова бесіда зі співробітником, доведення до нього результатів, складання індивідуального плану розвитку.

«Я начальник - ти дурень»

Організація, яка вирішила впровадити у себе подібну систему атестації, повинна бути готова і до проблем. Одну з них позначив генеральний директор компанії «Діалог менеджмент консалтинг» Василь Пігін: «" 360 градусів "- це досить демократична методика, а в багатьох російських компаніях досі діє принцип" Я начальник - ти дурень ". Не всім подобається, що їх оцінюють інші люди, в тому числі і підлеглі. Це викликає певні психологічні труднощі ». Щоб провести якісну проверкупо методу «360 градусів», потрібна велика підготовча робота або, як каже пан Пігін, певний внутрішній піар. І додає, що російські компанії здійснюють його «зі змінним успіхом».

Друга проблема скоріше організаційна. Справа в тому, що провести процедуру атестації великої кількості співробітників за допомогою паперових бланків неможливо, потрібні серйозні зусилля і тимчасові витрати. Полегшити роботу менеджерам з персоналу можуть автоматизовані системи, розроблені спеціально для проведення оцінки «360 градусів». Такі програми пропонують кілька фірм, і їх вартість становить від декількох сотень до декількох десятків тисяч доларів.

Ключ до самого себе

У багатьох міжнародних компаніях «360 градусів» - вже звичний метод роботи з персоналом, і у працівників не виникає питань, що це таке і навіщо це потрібно.

«Методика" 360 градусів "- один з наших інструментів управління персоналом, і ми використовуємо його виключно для розвитку співробітника і підвищення ефективності його роботи», - говорить директор по кадрам компанії Oracle Ольга Книш. Оціночні кампанії тут проводяться, лише коли в них виникає потреба. Наприклад, якщо в підрозділі виникли проблеми з результативністю, його керівник може порекомендувати підлеглим пройти тестування з «360». Інший варіант - формування проектної команди. Нарешті, якщо співробітника включають в кадровий резерв і готують до підвищення, йому також рекомендують всебічно оцінити себе. Але в більшості випадків ініціатором подібної процедури виступає сам співробітник.

«У російських компаніях люди зазвичай побоюються атестації і оргвисновків, які за нею йдуть. Але у нас все по-іншому, - розповідає пані Книш.- Напевно, це здасться дивним, але бажаючих пройти оцінку дуже багато ». «Звичайно, будь-якій нормальній людині неприємно слухати критику на свою адресу. І можна перебувати в блаженному невіданні, думаючи, що все прекрасно. Але в такому випадку шанси підвищити свою ефективність і зробити успішну кар'єру зводяться до нуля, - кажуть в компанії .- "Кругова оцінка" - прекрасна можливість подивитися на себе очима інших, дізнатися про свої слабкі сторони і якось їх виправити. Тому люди, які націлені на кар'єру, не ховають голову в пісок ». На сьогоднішній день 20-30% співробітників російського офісу Oracle пройшли через «360 градусів».

У компанії вирішили, що кожен співробітник може самостійно вибирати собі оцінювачів. В принципі він може запросити і тих, хто відноситься до нього свідомо позитивно. Ольга Книш: «Правда, в такому випадку нічого нового він про себе не впізнає. Та й результати якого користувача сам оцінюваний і більше ніхто. І це його особиста справа, як він буде їх використовувати. Звичайно, навряд чи такі правила прийнятні для всіх компаній, але ми вибрали саме цей підхід ».

Оскільки «360 градусів» в Oracle проводять вже давно, співробітникам не потрібно навчатися даної технології. При необхідності всю роз'яснювальну роботу проводять безпосередні керівники. Вони ж підбирають і ті критерії, за якими їх підлеглі можуть себе оцінювати. По суті, керівник повинен відповісти на питання: «Яку людину я хочу бачити на цьому місці? Що він повинен знати і вміти? І якщо співробітник повинен бути дисциплінованим, то що це означає конкретно для мене - йому потрібно приходити на роботу рівно о 9 ранку, вчасно здавати звіти або ще щось? »Ольга Книш:« У нас існує досить велика бібліотека компетенцій. Щось робили самі, в чем-то допомагала материнська компанія. Але, підбираючи критерії, керівник повинен шукати розумний баланс. Якщо він бажає охопити все відразу і вибирає 20 показників, це неправильно, тому що розмивається фокус оцінки, і непрактично - людям доведеться відповідати на кілька сотень питань. Я рекомендую виділити п'ять-сім основних критеріїв. В принципі наша компанія намагається виробляти єдині глобальні стандарти, так як інженер в Росії повинен відповідати тим самим вимогам, що і в Америці ».

Для проведення оцінки використовується програма, створена одним із західних розробників. Як виявилося, ініціатива зробити процес автоматизованим виходила саме з Росії. За словами Ольги Книш, програма досить зручна, але у неї є один недолік - вона англійською мовою: «Всі наші співробітники англійську знають, але, напевно, такі тонкі матерії краще обговорювати на рідній мові». Після отримання результатів кожен може обговорити план свого подальшого розвитку з керівником або менеджером з персоналу.

Директор по маркетингу Oracle Лідія Гречина однією з перших в компанії пройшла процедуру оцінки: «Мені було цікаво дізнатися, що люди думають про мої професійні якості. Серед своїх колег я вибрала кількох людей, які могли не тільки сказати приємні слова, а й покритикувати. Решту вибирати не доводилося, оскільки підлеглих у мене на той момент було всього троє ». Людям іноді треба було нагадувати, щоб вони відповіли на питання, і в цілому процес зайняв два тижні. «Коли я побачила результати, то пережила кілька неприємних хвилин», - зізнається пані Гречина. Було багато позитивних оцінок, але, наприклад, за таким якістю, як «розвиток ідей інших співробітників», бали виявилися невисокими: «Напевно, я не завжди могла розгледіти і підтримати ідеї своїх підлеглих, і, можливо, це якось стримувало їх ініціативність . З тих пір я працюю над цим якістю і постійно себе контролюю. Звичайно, щоб займатися самовдосконаленням, можна виходити з власних уявлень про те, чого тобі не вистачає, але все-таки краще грунтуватися на об'єктивних даних ».

З першого разу

Західні фірми при проведенні «кругової оцінки» спираються на досвід материнських компаній. У російських такої можливості немає. Тому якщо перший експеримент проходить вдало, це можна вважати великою перемогою фірми.

Міжрегіональна транспортна компанія «Близнюки» вперше провела «360» в березні нинішнього року. Як говорить менеджер по персоналу Олена Бархатова, «ми хотіли з'ясувати, наскільки наші співробітники відповідають вимогам, що пред'являються до займаним ними посадам, розробити індивідуальні плани розвитку та в цілому підвищити продуктивність праці. Результати роботи не завжди можна виміряти кількісно, ​​тому потрібно всебічна оцінка. Неможливо простежити за кожним співробітником, як він спілкується з клієнтами або взаємодіє з колегами. Але кожна людина повинна отримувати зворотний зв'язок про свою діяльність, щоб мати можливість працювати над недоліками ». Розглянувши різні методики, компанія зупинилася на «360 градусах».

До заходу почали готуватися заздалегідь - ще в кінці минулого року. «Для розробки критеріїв оцінки ми склали список вимог до всіх посад. Потім вибрали експертів зі своєї компанії і запропонували їм оцінити за ступенем важливості список професійних і особистісних якостей для кожної посади. В результаті визначили 15-20 компетенцій для кожної позиції », - розповідає Олена Бархатова. Наприклад, фінансовий директор повинен знати фінансовий менеджмент, мати навички стратегічного планування, бути «стресостійким» і т. Д. Чим відповідальніше посаду, тим довше виявився список якостей людини, її займає. Всі ці якості були описані через конкретні поведінкові приклади (по п'ять-сім на кожне).

Оскільки цілі перед компанією стояли масштабні, то й оцінювати вирішили майже всіх працівників - 450 осіб плюс співробітники декількох філій по всій країні. Виняток зробили хіба що для вантажників, які працювали тимчасово. Майбутня процедура викликала у людей хвилювання і певний дискомфорт - типова ситуація для російських компаній, особливо якщо атестація проводиться вперше. Тому, щоб експеримент увінчався успіхом, персонал потрібно було морально підготувати. Олена Бархатова: «Ми пояснили нововведення в тому числі тим, що особистісні якості мають для нас велику важливість. Якщо професійні відповідають вимогам компанії, а особистісні немає, то в перспективі з такими людьми доводиться розлучатися. Якщо ж людина лояльний компанії, готовий вчитися - що теж є особистісною якістю, - то професійні навички можна наростити. Ми чесно попередили, що за результатами першої оцінки ніяких оргвисновків робити не будемо, а дамо шанс змінитися ».

Оцінювачі для кожного співробітника були визначені керівником. При цьому працівник міг доповнити список тими людьми, думка яких хотів би знати. До речі, МТК «Близнюки» вирішила оцінити своїх співробітників не тільки зсередини, але і ззовні. Для цього деяким клієнтам компанії були розіслані запитальники для оцінки менеджерів, які з ними працювали: «Інформація від клієнтів дуже важлива - в тому числі для відділу маркетингу». Процедура надсилання «відміток» особливих труднощів ні в кого не викликала. Кожен співробітник центрального офісу та філій отримав спеціальні паролі і в зручний для себе час заповнював анкети в інтернеті на сайті, розробленому компанією «Діалог менеджмент консалтинг». Всі якості оцінювалися анонімно за п'ятибальною шкалою, а сам процес займав 20-30 хвилин. Атестувати потрібно було себе і ще як мінімум двох-трьох чоловік, а керівники заповнювали анкети на всіх своїх прямих підлеглих.

Доступ до готуємо результатами отримай сам співробітник и его безпосередній керівник. Олена Бархатова: «Відразу стало видно, например, конфлікти, прогалини в знаннях и навички. Если колеги и підлеглі Вистава людіні нізькі бали, скажімо, за лідерство, то ВІН Нікого НЕ зможу переконаті, что его просто не люблять. Придется задуматись, якіх навичок Йому НЕ вістачає для ефективного керівніцтва ». На основі отриманих даних перед кожним співробітником поставили цілком конкретні завдання в плані особистого розвитку: підтягнути знання, скажімо, з логістики, попрацювати над управлінськими навичками і т. П.

У компанії не приховують, що отриманими результатами задоволені, і планують провести наступну оцінку у вересні. «Можливо, ми будемо в якійсь мірі враховувати ці підсумки при обговоренні зарплати, - каже Олена Бархатова.- Якщо в перший раз вийшла одна картина, то в наступний буде видна динаміка - розвиває людина свої якості чи ні. Якщо він розвивається, значить, гідний підвищення зарплати. А якщо нічого не відбувається, то треба думати, в коня корм і чи варто тримати в компанії такої людини ».