Як не стати менеджером «Газпрому», або Де брати інноваторів?

1. Навіщо потрібні R & D менеджери в команді стартапу? Ігор Різдвяний, директор бізнес-інкубатора...
2. Що таке «інноваційний вуз»?
3. Якими компетенціями повинен володіти інноваційний менеджер в стартапі?
4. Яка роль бізнесу в навчанні R & D менеджерів?

Навіщо потрібні R & D менеджери в команді стартапу?

Ігор Різдвяний, директор бізнес-інкубатора «Інграм»: Професор, який очолює технологічний стартап, вважає, що менеджерські кваліфікації - це дурниця, яка даремно з'їдає гроші. Частково він має рацію, але тут є нюанс: все те, що в стартапі вчений називає продуктом, насправді є технологічна платформа, нескінченно далека від того, що можна комерціалізувати і чим можна зацікавити велику компанію. Тут важлива продуктова стратегія, про яку професор толком нічого не знає. Аналогічна проблема існує і з боку промислових підприємств, які часто чекають від стартапу негайного, легко вбудовується в технологію, дешевого і простого рішення. У той час як до реального впровадження повинно пройти ще років п'ять-сім. У зв'язку з цим R & D менеджери є абсолютно необхідним, ключовою ланкою в процесі комерціалізації стартапів, незважаючи на активний опір професорської середовища.

В зарубіжних країнах наявність R & D менеджерів в стартапи - не так серйозна проблема на відміну від Росії. Там багато професорів, по суті, самі є прекрасними R & D менеджерами. У нас цю культуру потрібно садити і тут серйозним важелем можуть бути інвестиційні фонди. Тому що якщо фонд інвестує в стартап-компанію, саме він повинен пояснити команді проекту, що їй потрібно для розвитку. Тут я б хотів розповісти про досвід петербурзького технопарку «Інграм». У технопарку є договір з Вищою школою менеджменту СПбДУ про те, що два рази в рік одна-дві команди студентів роблять консалтинг для технологічних стартапів в рамках свого навчального курсу з консалтингу, безкоштовно. Що отримують сторони? У стартапі професор починає бачити важливість менеджерської праці, маркетингу. Він отримує цінну інформацію (інструменти аналізу), яку ніде б не отримав іншим шляхом. Що дає такий досвід студенту? По-перше, велика частина навчання бізнесу в російських вузах присвячена тому, як бути менеджером великої корпорації. Але бути менеджером в «Газпромі» і стартапі - не одне й те саме. Наприклад, на відміну від корпоративного менеджменту, де все починається зі стратегії, у стартапа стратегія виникає в останній момент, істотно після перших продажів. У нього немає прописаної стратегії, так як запити ринку можуть в будь-який день помінятися. Студент бачить зовсім інший, живий менеджмент. По-друге, якщо ви щось робите для великої корпорації - ви побачите результати через п'ять років ... і то, може бути. У стартапі 5-10 хвилин, два дня, тиждень, - можуть повністю змінити його долю. Це величезний мотиватор для студента.

Чи можна навчити підприємництву?

Євген Кузнєцов , Директор департаменту просування інновацій та соціальних програм «Російської венчурної компанії»: Я противник спроби регламентувати процес освіти творців стартапів - ФАУНДЕР, бо не вірю, що можна навчити підприємництву. Це навіть питання не знань і навичок, а авантюризму і особистій схильності. У зв'язку з цим я більший прихильник того, що треба створювати і підтримувати природні процеси, які дозволяють людям увійти в цю середу, спробувати себе в ній і, якщо виходить, далі розвивати свої навички. Ідеальна модель тут - різного роду конкурси, де в процесі роботи з ментором стає видно, куди слід направити людини, на що він здатний, чого йому не вистачає: конкретних навичок в управлінні командою, в області маркетингу або в адмініструванні та управлінні компанії. Ми працюємо з усією ієрархією конкурсів, починаючи з конкурсів ідей і закінчуючи конкурсами бізнес-планів та проектів, що мають високий ступінь готовності. Конкурсна модель починає все більше вливатися в освітній процес. У ряді випадків це вже сталося історично. Наприклад, HSE {13K} в бізнес-інкубаторі Національного дослідницького університету «Вища школа економіки» або «Кубок Техновацій» в Московському фізико-технічному інституті. Найбільшим конкурсом бізнес-планів, що включає в тому числі університетські конкурси, є «БІТ» (за підтримки MIT Russia Business and Technology Initiative на базі провідних російських університетів: МФТІ, НДУ ВШЕ і Фінансової академії). Ми хочемо піти ще далі, коли вузи Асоціації підприємницьких університетів проводили б на своїй базі етапи БІТ-а і вбудовували це в свій освітній процес. Завдання освіти в цій сфері - здебільшого в соціалізації: дати уявлення про інших ролях, навчити спілкуватися і розуміти один одного.

Що таке «інноваційний вуз»?

Ілля Дубинський, директор центру підприємництва та інновацій «Сколтеха»: Якщо ми звернемося до світової історії вузівської освіти, то спочатку університети були спробою передати накопичені знання новому поколінню. В середині XIX століття почали з'являтися дослідницькі навчальні заклади. Ці вузи нового типу стали займатися не тільки передачею старих, а й створенням нових знань. Корисність для суспільства виявилася значно вище, так нові знання дозволяли відповідати на актуальні для того часу питання. Покращилась якість підготовки студентів. Сьогодні дослідницькі університети є скрізь. У Росії поки їх порівняно менше, але у нас все ще попереду.

У більшості сучасних російських вузів система освіти не відповідає вимогам часу: студенти не вміють працювати в команді, не мислять в рамках відкритих завдань, не можуть застосовувати на практиці отримані знання та перетворювати їх в конкретний результат. Знання самі по собі втрачають цінність без людини, здатного їх далі впровадити. Тому саме студенти грають основну роль в процесі в трансферу технологій та знань з вузу в реальну економіку. Інноваційний вуз повинен навчити їх все це робити. Наше завдання - створити необхідні для цього умови. У «Сколтехе» ми намагаємося створити новий тип вищого навчального закладу, інноваційний, де створюються ті знання, які будуть затребувані суспільством. Люди там (і студенти, і викладачі) володіють усіма необхідними знаннями та інструментами, щоб перетворити технологічну ідею в реальний продукт.

«Сколтех» бере участь в пілотному проекті спільно з міжнародними вузами, в тому числі з Масачусетським Технологічним Інститутом (MIT). Минулий перший курс був присвячений інноваціям. Він тривав місяць, сім днів на тиждень, з 8 ранку до пізнього вечора. У групі було 40 осіб, поділені на шість команд (30 осіб з Росії, 10 - із зарубіжних вузів). Програма навчання була побудована таким чином, що з кожним днем ​​акцент курсу зміщувався від лекційної форми навчання в сторону самостійної роботи. В останні два тижні перед учасниками ставилося відкрита завдання з навмисним відсутністю чіткого формулювання. Від студентів очікувався не бізнес-план, не стратегія, а працюючий прототип. Щоб його отримати, потрібно було самим сформулювати проблему, придумати економічно доцільне рішення, підібрати технологію і т.д. У хлопців були ментори-наставники, але проекти вони вели самі. Для російських студентів це був досить незвичний формат: вони, ймовірно, чекали отримати чітко і зрозуміло поставлені завдання. Проте, в кінці всі шість команд надали цікаві прототипи. За такий короткий термін учасники показали результати, які можна порівняти з роботою одно-двох семестрових курсів.

Існує об'єктивна складність щодо трансферу знань з університетів. Те, що створено в дослідницьких лабораторіях вузів, не завжди має цікаву для ринку форму. Учасникам процесу не вистачає чіткої моделі, відпрацьованого механізму для перенесення ідей на ринок. Ми намагаємося адаптувати до умов російських реалій відомі на Заході моделі перехідних досліджень. Наприклад, пілотуючи «Програму підтримки інновацій» спільно з чотирма російським дослідними організаціями (Московський державний університет імені Ломоносова, Інститут елементоорганічних сполук імені Несмеянова РАН, НДІ загальної патології і патофізіології РАМН і Фізико-технічний інститут імені Іоффе). Програма спрямована на те, щоб допомогти дослідникам створити прототип продукту, формалізувати інтелектуальну власність, вибудувати діалог з представниками бізнесу та інвесторами. Це перший крок на шляху з лабораторії до ринку. Найскладніший крок. Особливо для Росії.

Євген Кузнєцов: Радянські вузи (велика частина наших сучасних вузів) були свого часу дуже вдало і результативно вбудовані в радянську економічну модель. Була система державного замовлення на реалізацію певної діяльності. Маркетинг в його плановому еквіваленті на увазі дуже послідовну систему передачі завдання від її постановки до реалізації, в тому числі на рівні кадрів: було зрозуміло, кого для кого готувати. Дефект сучасної російської системи полягає в тому, що вона так і продовжує бачити свого індустріального замовника у вигляді конкретної галузі або компанії. Але цього вже немає. І не буде. Буде замовлення на підготовку універсальних людей з досить високим рівнем навичок і знань, які можуть себе знайти майже в будь-якій сфері.

У вузах зараз вибудувана система, де освіта і наукова робота сприймаються як різні вертикалі, у яких і бюджети - різні. У зв'язку з цим цікаво спостерігати, як вуз починає робити бізнес-інкубатор, вставляють його в освітній блок або в блок додаткової освіти. Тобто це сприймається як діяльність, спрямована на розвиток студентів. Але в такий стартап інвестор грошей не вкладе. Гроші даються стартапу, який хоче вирости у велику компанію або зробити технологію, яка буде істотно впливати на ринок. Це не завдання самозайнятості, це завдання вбудовування в процес. І виклик тут: реорганізувати на рівні університетів систему управління цими розірваними контурами. Необхідне створення системи підготовки Industrial Relations Management - менеджерів університетів, що відповідають за взаємодію з індустрією, компаніями, венчурними фондами. Людей, які вміють розуміти завдання інших компаній і ресурси свого університету, переводити ці знання на загальнолюдську мову, перетворювати їх в договору і т.д. Це менеджери з розпакування наукового технологічного потенціалу інституту для тих галузей, які є для нього стратегічними.

Якими компетенціями повинен володіти інноваційний менеджер в стартапі?

Ігор Різдвяний: Мові нового виду діяльності навчитися нескладно, а ось культурі постановки рішення задач (яка однакова в точних та інженерних науках), вмінню формулювання завдання, в Росії навчаються тільки студенти фізмату або інженери (це одна з компетенцій, яка виникає побічним чином). При цьому з математиків виходять як успішні бізнесмени, так і священики, бо для математика будь-яка несуперечлива аксіоматика має право на існування. З фізиків більше виходять бізнесмени, тому що вони з усіх правильних аксіоматикою вибирають тільки ті, які відповідають чогось в навколишньому світі.

Євген Кузнєцов: Не можна говорити про управління стартапом як про щось цілісному, тому що він переживає у своєму розвитку кілька стадій, кожна з яких вимагає особливих компетенцій. Я вважаю, що про ФАУНДЕР і про менеджерів компанії треба говорити окремо. Тому що для запуску нової ідеї, проекту потрібен певний набір компетенцій, який до менеджменту має опосередковане відношення.

Скрізь в світі існує досить жорсткий і статистично вимірюваний процес відсунення ФАУНДЕР від управління компанією, з ключових посад. Тобто компетенції в стартап приходять не через навчання, а через покупку індустріального менеджера з досвідом або менеджера з іншого стартапу (який вже перестав бути стартапом). Це нормально. Ми робили дослідження - скільки успішних менеджерів готові йти CEO стартапів. Виявилося, що готові багато, причому навіть на не дуже вигідних для них фінансових умовах. Ми намагаємося зараз пригнічувати процеси спроб навчання такої кваліфікації, як «менеджер в стартап». Повинен бути менеджер, який буде готовий піти працювати, якщо не в «Газпром», то в Intel. Але він також буде готовий влитися в більш ризикований клас завдань - стартап. І повинен бути ФАУНДЕР, що працює девелопером або вченим, який зможе раптом усвідомити, що він в змозі зробити стартап. І він повинен знати відповідь на питання «Як це зробити?» Це два різних непересічних процесу.

Яка роль бізнесу в навчанні R & D менеджерів?

Євген Кузнєцов: Що стосується участі бізнесу в навчанні R & D менеджерів, то якщо ще три роки тому більша частина інноваційної діяльності сприймалася як якась політична гра, сьогодні все починають переходити до розуміння її як реально діючого механізму виживання, конкуренції і розвитку. В організованому «Російської венчурної компанією» разом з Міністерством економіки «Клубі R & D директорів» перше, на що ми натрапили - відсутність людей, які можуть в цій моделі працювати. Сучасний менеджер з корпоративних інновацій - це вже не та людина, яка в радянській парадигмі був або технологом, або адміністратором (корпоративних менеджерів, відповідальних за нові розробки і за створення продукту, російська освітнє середовище довгий час не готувала). Цей вид фахівця виникає в наш час на стику великої кількості різних завдань. Коли ми обговорювали з освітніми установами питання підготовки R & D менеджерів, то вивели, що одна з ключових функцій такого фахівця - корпоративний парламентер, який вміє пов'язати завдання маркетингу з завданнями інвестицій, перекласти це на мову продукту і грамотно поставити завдання проектним менеджерам, які цей продукт розробляють . І його поле діяльності лежить горизонтально по відношенню до чого функціоналу компанії. Це людина, яка може не зіпсувати відносини з бюджетодержателямі, збудувавши разом з ними корпоративну програму.

Вирішити проблему нестачі кадрів ми намагаємося на трьох різних рівнях. Перший - вирощувати менеджерів проектів з нуля. Для цього в МФТІ була зроблена окрема кафедра (базова кафедра РВК). Ідея: отримати на виході людей з хорошими технологічними знаннями (вирощених на технологічному шарі), які при цьому будуть навчені стратегіям і менеджменту. Другий рівень - це вже діючі менеджери середньої ланки, які хочуть посилити свої компетенції в області інновацій і вже мають технічну базову освіту. Програму другої вищої освіти ми вирішили реалізувати в НДУ ВШЕ. Третій рівень, який ми робимо з РАНХиГС при Президентові РФ, зачіпає управління інноваціями на верхньому рівні менеджменту. Тут інновації розглядаються як інструмент розвитку компанії - як щось, що дозволяє їй вигравати в конкурентній боротьбі, займати правильні ніші, вчасно виходити на розуміння суті нових продуктів і т.д. Тобто управління інноваціями як управління функціями. Оскільки процеси всіх рівнів перебувають на початковій стадії, оцінити їх ефективність можна буде років через 1,5-2. Ми сподіваємося на успіх, так як проаналізували вже існуючі в Росії програми з менеджменту інновацій, і в цілому залишилися задоволені: випускники показують хороші результати в компаніях. Таким чином, можна сказати, що система традиції підготовки R & D менеджерів в Росії склалася, хоча її поки не можна назвати близькою до ідеальної. Але і в інших країнах сьогодні корпус менеджерів в області R & D формується досить ситуаційно, і основним резервуаром, звідки беруть цих людей, є дослідження та технологічні розробки. Беруть частіше тих, хто, досить швидко зробивши успішні результати в науці, починає усвідомлювати, що йому бракує інших знань, отримує якийсь набір навичок (наприклад, на MBA) і вже далі йде працювати в цю сферу. Також починає набирати популярність практика, коли корпорація купує людини, який виростив стартап, і наділяє його повноваженнями з управління функціями R & D в компанії. Це дозволяє отримати фахівця, який дійсно знає все стадії розвитку компанії, інноваційної діяльності та при цьому вже вивчив компетенцію в галузі управління стартапами.

Корпоративна підготовка R & D менеджерів - це завдання втягування компаній в спільну роботу з широким колом інституцій, які займаються інноваційною діяльністю (стартапи, конкурси, акселератори, університети). На вибудовуванні такої спільної діяльності і виникає освітній трек.

Виступ Ігоря Різдвяного, Іллі Дубинського і Євгенія Кузнєцова записано на круглому столі «Виклики сучасності: інтеграція вузів в інноваційне середовище» гайдарівського форуму-2013.

Фото: pixabay