Банк Хоум Кредит: Ми банкіри, для нас головне - цифри

CNews - 21 березень 2012 - Максим Самойленко

Внутрішня розробка інформаційних систем або аутсорсинг? За ступенем популярності та актуальності це питання цілком може зрівнятися з безсмертним «бути чи не бути». Кожна компанія вирішує його по-своєму. У Банку Хоум Кредит, де ступінь впливу інформаційних технологій на успішність бізнесу важко переоцінити, до пошуку відповіді підійшли як і належить банкірам - на основі цифр і раціонального розрахунку. Як вибудувати оптимальну схему розподілу обов'язків всередині ІТ банку і коли має сенс організувати виділений центр розробки на базі аутсорсера? Про це в інтерв'ю CNewsрассказивает Кирило Кибалко, директор департаменту розвитку ІТ Банку Хоум Кредит.

CNews: Яку роль відіграє ІТ в Банку Хоум Кредит?

Кирило Кибалко: Стратегія керівництва банку така, що лідерські позиції можна зберегти тільки за умови постійного впровадження інновацій. Цього року Хоум Кредит відзначає 10-річчя присутності на російському ринку. ми є частиною групи Home Credit, яка працює на території Європи і Азії. Спочатку банк спеціалізувався виключно на споживчому кредитуванні. Пізніше в цілях диверсифікації бізнесу було прийнято рішення скорегувати стратегію і розвиватися як універсальний роздрібний банк. З 2010 року банк почав дуже активно, я б навіть сказав - агресивно зростати. За 2011 рік ми відкрили понад 1000 відділень різного формату. Сьогодні клієнтська база банку перевищила 22 млн осіб, у багатьох сегментах роздрібного банківського бізнесу Хоум Кредит займає лідируючі позиції. Домогтися такого успіху можна без інновацій, які в роздрібному банку безпосередньо пов'язані з ІТ. Тому наше основне завдання - це підтримка розробки та впровадження нових бізнес-ініціатив: сюди відноситься запуск продуктів, сервісів або каналів продажів.

CNews: З поставленими завданнями Ви справляєтеся власними силами або використовуєте аутсорсинг?

Кирило Кибалко: У департаменті розвитку ІТ, який відповідає за впровадження інновацій, працює близько 150 чоловік. Щорічно ми проводимо 4 релізу інформаційних систем, кожен з них - це проект трудомісткістю більше 2500 людино-днів. Стрімкий розвиток банку постійно вимагає інновацій. За рахунок ретельного підбору професійних фахівців, їх правильної мотивації нам вдається справлятися зі збільшенням обсягів робіт. Але завжди настає момент, коли для розвитку потрібен не тільки якісний, але і кількісний ріст команди.

Приймаючи рішення про аутсорсинг, ми завжди спираємося на факти і цифри - показники рентабельності. З точки зору мінімізації витрат очевидно, що подальше зростання можливе за рахунок перенесення процесів розробки в регіони і створення там віддалених центрів. У Москві зростання зарплат і супутніх витрат на організацію роботи - перманентний процес. У регіонах обсяги цих витрат істотно нижче. Тим більше що під час відкриття віддалених центрів розробки ми використовували практично готову інфраструктуру: в Дніпропетровську і Обнінську, де вони тепер розташовуються, на той момент вже працювали деякі підрозділи банку. Так що зараз, крім команди в Москві, у нас є два власних центру розробки в регіонах. Четвертий елемент інфраструктури розвитку банку - це новий центр, створений для нас в Самарі нашим партнером - компанією EPAM Systems. Можна сказати, що «мозок» і «скелет» процесу розробки - ключову експертизу і ключових розробників - ми залишаємо в Москві, а ось «м'язи» за краще нарощувати в регіонах.

CNews: Крім економії на витратах є ще які-небудь переваги у такого підходу?

Кирило Кибалко: Так, це можливість залучити хороших фахівців. У Москві так багато роботодавців, що за кожного компетентного розробника доводиться буквально битися. Багато сьогодні зіткнулися з ситуацією, коли великий банк, немов пилососом, зібрав у себе половину фахівців, які були на ринку. У регіонах менше пропозицій, люди менш розпещені і більше орієнтовані на тривалу співпрацю з роботодавцем. Для нас це вигідно.

CNews: Чи маєте Ви власні центри розробки. Проте, новий центр Ви вважали за краще відкрити на базі аутсорсингової компанії. Чому?

Кирило Кибалко: У процесі віддаленої розробки є свої складності. В першу чергу - це організація спільної роботи команд в Москві і регіоні. Одна справа, коли колеги знаходяться поруч один з одним, в одному інформаційному полі - чують обговорення, відчувають нюанси завдань, можуть швидко запитати поради. Зовсім інша справа, коли твій колега знаходиться за тисячу кілометрів. Для злагоджених і ефективних дій потрібні збудовані виробничі процеси, налагоджена комунікація, методологія оцінки і т.д. При взаємодії з власними центрами розробки ми побачили ці проблеми і відчули їх вплив на ефективність роботи. Проаналізувавши результати, ми вирішили подивитися, як з подібними завданнями справляються професійні постачальники ІТ-послуг, у яких є за плечима досвід реалізації таких проектів для інших банків, і які технології для організації роботи використовують вони.

Ми були зацікавлені в тому, щоб зовнішній підрядник повністю взяв на себе всю організацію інфраструктури, постановку процесів, підбір персоналу та його мотивацію. Ми не витрачали і не витрачаємо менеджерські та адміністративні ресурси на забезпечення діяльності центру. Відгуки про якість його роботи надходять позитивні - і це дає нам добру нагоду поліпшити свої технології. Зокрема, на основі отриманого досвіду ми збираємося перебудувати технологічні процеси в наших власних центрах розробки. Це допоможе підвищити їх керованість і домогтися підвищення ефективності.

CNews: Почати працювати з віддаленою командою аутсорсера було складно?

Кирило Кибалко: Я б не сказав, що у нас були якісь серйозні проблеми. Наш партнер має позитивно зарекомендували себе технології, і це зіграло свою роль. Що не відразу склалося - це комунікації. Коли співробітники сидять поруч один з одним, ходять разом в курилку або на обід, це сприяє появі неформальних позитивних емоцій і зв'язків. Стає простіше спілкуватися з робочих питань, краще розуміти один одного. Коли з'являється віддалений центр, то на першому етапі у членів команди виникає свого роду культурний шок: як спілкуватися, як працювати? Є єдиний колектив програмістів, але, наприклад, умовні Михайло і Олексій сидять в офісі в Москві, а зображення Івана тільки іноді з'являється на моніторі в віконці Skype. І є ще якийсь програмний код, який він пише. Спочатку деякі менеджери проектів психологічно не могли звикнути до розподіленої роботі. Як можна довірити розробку не тому програмісту, до якого завжди можна підбігти і подивитися, чим він зайнятий, а тому, хто знаходиться за сотні кілометрів від тебе в Самарі і працює в іншій компанії? Але подолати цей бар'єр не складно: коли по обидва боки працюють фахівці високого класу, вони поступово знаходять спільну мову і вибудовують мати ефективні робочі відносини. Тим більше що сучасні засоби комунікацій - Go2Meeting, Skype, Spark або їх аналоги - дозволяють зменшити дистанцію.

Також позитивно позначився наш досвід створення власних віддалених центрів. Ми вже на практиці зрозуміли, наскільки важливо правильно організувати старт віддаленої команди. Для цього на початковому етапі ми відряджаємо ключових розробників з віддалених центрів в наш головний офіс. Тут вони проходять навчання і 2-4 тижневих професійних стажувань, працюючи в складі проектної команди.

CNews: Які завдання і проекти Ви доручаєте віддаленого центру розробки, а які залишаєте собі?

Кирило Кибалко: Тут діє той же принцип: ключова експертиза - в банку, розробка - в віддаленому центрі. Ми розглядаємо можливість залучення аутсорсингових фахівців в якості аналітиків, але в цілому 90% аналітиків на проектах були і будуть наші штатні фахівці. Це логічно, оскільки вони досконально знають і розуміють наш бізнес. У наших партнерів, в свою чергу, компетентні розробники, які добре розбираються в наших ІТ. Така модель поділу обов'язків повністю виправдовує себе, і ми збираємося розвивати її і далі.

Чисельність співробітників самарського центру не порівнянна з числом фахівців в головному офісі (зараз це майже два десятка фахівців), але вони задіяні в досить великій кількості проектів. Інформаційні системи банку, за винятком однієї, побудовані на основі готових промислових платформ, які були істотно кастомизировать під специфіку нашого бізнесу. Одне рішення - система підтримки роздрібного кредитування Homer - ми повністю розробляли з нуля: це єдиний продукт для всієї групи Home Credit. Проекти самарської команди пов'язані з розвитком як власної системи банку, так і інших рішень (зокрема, системи для підтримки фронт-офісу).

CNews: Розробка інформаційних систем побудована таким чином, що в виробничих процесах беруть участь кілька команд - внутрішніх і зовнішніх. Як Ви оцінюєте якість і ефективність їх роботи?

Кирило Кибалко: Ми дуже практичні в підходах до оцінки якості та ефективності роботи. У банку введено табу на слова «багато», «довго» та інші неконкретні оцінки. Якщо хтось із моїх підлеглих, наприклад, говорить «помилок в програмі багато і виправляються вони довго», він відразу втрачає в моїх очах значну частку поваги. Виробничий менеджер не повинен оперувати словами «багато», «довго», «мало», «погано», «добре». Він повинен оперувати кількісними показниками: «помилки виправляються довго: це займає стільки-то годин».

Результати розробки програмного забезпечення складно виміряти лінійкою. Нерозумно підраховувати кількість рядків програмного коду - це рідко говорить про реальний стан справ. Однак досвід промислової розробки інформаційних систем допомагає вибудувати систему показників, за допомогою яких ми все-таки можемо оцінювати результати роботи.

Це можуть бути тимчасові метрики - кількість проектів, які встигли або не встигли здати в термін. Є показники, які дозволяють оцінити трудомісткість і вартість робіт, - скільки людей було зайнято в рішенні завдання, скільки людина працювало віддалено, і яка була б трудомісткість, якби проект виконувався силами тільки московських фахівців. Нарешті, метрики якості - скільки помилок було виявлено, наскільки швидко вони виправлялися і т.д.

Таких показників досить багато, і зараз ми хочемо розробити і впровадити єдину систему метрик по всьому департаменту - для віддалених центрів банку, для аутсорсингового центру і для фахівців, які працюють в Москві. У нас є свої власні напрацювання в цьому плані, зокрема, ми моніторимо показники якості, розуміємо, які системи і групи розробників у нас працюють найефективніше. Але є і нові ідеї. Є своя методологія і у EPAM Systems, і я сподіваюся, що з їх участю в протягом найближчих місяців ми реалізуємо цей проект.

Зазначу, що на мові цифр ми говоримо не тільки з нашими партнерами, але і з бізнес-замовниками. Наприклад, по кожній інформаційній системі між Блоком ІТ та бізнес-підрозділами укладено угоду про рівень послуг (service level agreement - SLA), де в кількісних показниках зафіксовано, яку систему вважати якісною, яка кількість помилок може виникнути, в які терміни які типи дефектів повинні бути усунені і т.д. В результаті ми можемо об'єктивно оцінювати динаміку рівня якості роботи в числових показниках. Це дозволяє, наприклад, говорити не «помилки виправляються довго», а «в 90% випадків терміни були дотримані». Стає ясно, яка група розробників або тестувальників працює гірше, яка краще, кому з фахівців потрібно діяти активніше, а кому просто зберегти поточний темп. Безумовно, завжди потрібно залишити місце і для суб'єктивних оцінок - ми їх використовуємо, але в основі коштують саме кількісні показники.

CNews: Які плани у ІТ банку на найближчий рік?

Кирило Кибалко: Ми навчилися демонструвати ефективність ІТ-інновацій і змогли стати надійним партнером для бізнесу, що розвивається банку. Завдяки цьому почала зростати кількість завдань. На 2012 рік в наших планах відразу кілька цікавих проектів, пов'язаних з розробкою і впровадженням інформаційних систем. По-перше, в банку буде відкрито власний процесинговий центр (раніше ми використовували аутсорсинг) для обробки операцій по пластикових картах Хоум Кредиту. По-друге, планується впровадження системи Campaign Management на платформі SAS і нового CRM-рішення, побудованого на платформі Oracle Siebel.

Ще один важливий проект - це створення єдиної системи фронт-офісу. Зараз Хоум Кредит пропонує велику кількість банківських продуктів і послуг. На жаль, банківського співробітнику, який працює з клієнтом, доводиться звертатися в різні системи, щоб підключити ту чи іншу послугу або оформити продукт. Це забирає цінний час, яке співробітник повинен присвятити якісного обслуговування клієнта. В результаті це впливає на рівень сервісу. Бізнес-підрозділи сформулювали перед нами кількісні цільові показники по роботі системи, яка повинна стати єдиним вікном доступу до всіх банківських додатків. Є ще ряд завдань, які належить вирішити. Зокрема, завдання, пов'язані з продуктивністю системи, оптимізацією її програмного коду - цим зараз займаються фахівці віддаленого центру розробки EPAM в Самарі. Ми розуміємо, як домогтися показників, заданих бізнесом, і ми їх досягнемо.

оригінал публікації