HR-бізнес: матеріальне стимулювання персоналу кадрового агентства

Примітка. У статті використовуються умовні значення зарплат і гонорарів, оскільки для різних регіонів країни ці дані сильно різняться. Відповідно, при побудові реальної схеми матеріального стимулювання необхідно відштовхуватися від реалій конкретного регіону.

Завдання матеріального стимулювання

Завдання, які вирішуються системою матеріального стимулювання в агентстві можна розділити на типові для будь-яких компаній і організацій, і специфічні, властиві лише рекрутинговим компаніям.

Завданням специфічної є утримання співробітників всередині рекрутингової сфери на стороні кадрових агентств, утримання від переходу на позицію менеджера з персоналу компанії. Пов'язана ці завдання з особливостями агентського рекрутингу як професійної сфери.

Для позиції менеджера з підбору персоналу в кадровому агентстві характерна велика комунікативна і емоційне навантаження, від фахівця потрібна висока стійкість до стресів і переключення. На відміну від аналогічної посади в компанії, рекрутер агентства змушений працювати з цілою низкою різнопланових замовників, беручи до уваги інтереси кожного з них. Крім того, дохід рекрутера пов'язаний з успішністю його роботи по вакансіях, яка далеко не завжди залежить від нього самого.

Все це призводить до того, що середній термін роботи фахівців в кадрових агентствах не перевищує 1,5-2 років. Після чого фахівці переходять в компанії на позиції менеджерів по персоналу, часто - з більш широкими повноваженнями, але, в першу чергу, зі стабільним фіксованим заробітком і меншою емоційним навантаженням. Агентству в цьому випадку дістається роль хорошою професійної школи, що дає можливості фахівця претендувати на відповідні позиції в компанії-роботодавця.

Саме тому, говорячи про завдання матеріального стимулювання персоналу кадрового агентства, важливо відзначити, що конкурентами кадрового агентства в боротьбі за персонал є не тільки інші аналогічні агентства, а й інші компанії, що працюють на зовсім інших ринках.

Загальні схеми матеріального стимулювання

Традиційно склалася в рекрутингу система матеріального стимулювання пов'язує дохід фахівця з успішністю його роботи по вакансії. Тобто, при благополучному завершенні роботи фахівець отримує частину суми, яка виплачується замовником агентству. Ставка гонорару при цьому буває досить висока - до 25-30% (а в деяких випадках і 40%) від суми, оплачуваної замовником.

Настільки високий гонорар є свого роду компенсацією за всілякі невдачі, не пов'язані з професіоналізмом конкретного фахівця ( «закриття» зареєстроване вакантне робоче місце іншим агентством або силами самої компанії, зняття вакансії взагалі, відмова компанії-замовника від оплати наданих послуг і т.д.). Таким чином, потенційно рекрутери кадрового агентства мають можливість отримувати високі доходи, що обмежуються лише індивідуальної здатністю фахівця до ведення «навантаження».

Поряд з процентною схемою, використовуються і інші схеми матеріального стимулювання. Розглянемо їх особливості, переваги та недоліки.

1. «Голий» відсоток

При такій системі фахівець отримує високі відсотки в разі успішного завершення роботи, а в іншому випадку не отримує нічого. Подібна система дає агентству можливість економії за рахунок ФОП в разі невдалого завершення роботи по вакансії, що буває важливо для агентств, що мають нетривке матеріальне становище. Потенційно дає фахівцям можливість високих заробітків.

Однак, деякий лукавство, укладену в «процентної» схемою пов'язано з тим, що далеко не завжди результат роботи по вакансії залежить від самого менеджера з підбору. Можна назвати чотири основних «фактора ризику»:

• недолік вакансій
• Відсутність «клієнт-контролю»
• Неправильна гонорарна політика агентства
• Незбалансованість менеджерського пакета замовлень.

У першому випадку, в силу непродуманої маркетингової політики, або загальної молодості агентства, менеджер не має в роботі необхідного для забезпечення доходу кількості вакансій. Зрозуміло, що «прихильність» в такій ситуації до відсотків, з одного боку оберігає агентство від фінансових втрат (немає клієнтів - немає доходів - немає грошей на зарплату), але, з іншого боку, служить демотивуючим фактором для співробітників ( «грошей не платять і працювати не дають »). Спроби стимулювати рекрутерів додатковими відсотками на пошуки нових клієнтів зазвичай не приносять належного результату, так як успішний рекрутер і успішний «продажник» -поісковік - два абсолютно різних психологічних типу.

Другий фактор ризику проявляється в тому, що агентство береться за всі вакансії від будь-яких клієнтів, просто кажучи - не проявляє розбірливості. У такій ситуації, у рекрутера може зібратися велика кількість нереальних і важких вакансій, а також вакансій від клієнтів-неплатників. Велика кількість роботи, проробляти менеджером по цих позиціях, в результаті не призводить до скільки б то не було помітного фінансового результату.

Третій фактор полягає в спробах агентства залучити нових клієнтів зниженою вартістю послуг, що, в свою чергу, призводить до зниження рівня доходу менеджерів агентства.

І, нарешті, четвертий чинник, особливо часто стосується сильних менеджерів з підбору персоналу. Керівники агентства, високо оцінюючи кваліфікацію фахівця, комплектують його портфель замовлень, в основному, складними вакансіями, робота за якими може вестися до двох-трьох місяців. Відповідно, фінансові результати також підуть через два-три місяці, що часто призводить до серйозних матеріальних труднощів у працівника.

Таким чином, співробітники агентства з «чисто процентної» системою оплати праці мінімально захищені від різних невдач, що не залежать від їх професіоналізму, що може призводити до нестабільності колективу.

2. Відсоток і гарантований мінімум

Даний варіант передбачає доповнення процентної системи наявністю якогось фіксованого мінімуму, виплачується співробітнику в разі відсутності в завершився місяці «закритих» вакансій. Тобто при успішному завершенні роботи по вакансії фахівець отримує обумовлені відсотки, а при неуспішному - фіксовану компенсацію, що дозволяє співробітникові «не померти з голоду».

У цьому випадку співробітники агентства більш захищені від невдач, пов'язаних як з їх власної кваліфікацією, так і з різними сторонніми причинами. Агентство при цьому виступає гарантом певної матеріальної стабільності співробітників (хоч і в невеликих межах).

У порівнянні з «чисто процентної» схемою, варіант гарантованого мінімуму є більш вдалою мотивуючої схемою, тому що підкреслює соціальну відповідальність компанії за своїх працівників.

Агентству подібна схема також дає можливості для економії, оскільки, на відміну від, наприклад, схеми «оклад +%», не примушує до додаткових витрат при успішному завершенні роботи по вакансії.

Негативними сторонами подібної схеми є:

а) Наявність деякої «мертвої зони», в межах якої успішна робота менеджера не відбивається на його доході. Так, наприклад, при гарантованому мінімумі в 200 доларів і процентній ставці по гонорару 30%, «закриття» однієї вакансії з гонораром в 700-800 доларів практично нічого не додає до зарплати фахівця. Суми, які він отримає в разі закриття такої вакансії і в разі, якщо місяць закінчиться безрезультатно, будуть практично ідентичні. Відповідно, виникає демотивувальний момент: «Що працював - що не працював, результат один ...».

При цьому, збільшення розмірів гарантованого мінімуму призводить до збільшення такої «мертвої зони», а зменшення - до зменшення захищеності персоналу.

б) Психологічно подібний гарантований мінімум часто сприймається як «втішний», що особливо болісно переноситься успішними менеджерами, в силу обставин невдало завершили поточний місяць.

в) Для агентства, що має вкрай обмежений бюджет, зобов'язання гарантованих виплат може виявитися згубно, тому що виплати припадають саме на момент фінансового неуспіху (один або кілька менеджерів завершили місяць безрезультатно у фінансовому відношенні) і керівництву агентства доведеться або шукати фінансові резерви, або порушувати взяті перед співробітниками зобов'язання.

3. Оклад і відсоток

Комбінована схема, яка використовує деякий базовий оклад, до якого плюсуется відсоток від виплачених замовником сум. Дана схема має велику кількість різних комбінацій розмірів окладу і процентної ставки. Загальна тенденція така, що більший оклад доповнюється зменшеним відсотком і навпаки.

Схема «оклад + відсоток» є найбільш вдалою комбінацією матеріальної захищеності (наявність фіксованого окладу) і мотивуючого фактора (процентна частина). Вона дозволяє створити агентству умови праці, конкурентоспроможні не тільки в порівнянні з іншими агентствами, але і в порівнянні з компаніями.

Крім того, для успішно діючого агентства дана схема є економічно більш вигідною, тому що при великій захищеності персоналу обсяг коштів, що виплачуються в якості зарплати, зазвичай виявляється менше, ніж при процентній системі оплати праці.

Однак, керівництво агентства, яке вирішило вводити подібну систему оплати, має бути впевнена в фінансових можливостях своєї організації, оскільки введення фіксованих окладів співробітникам різко збільшує витратну частину бюджету організації.

4. Оклад і бонус

Система, яка використовує фіксовані виплати, не прив'язані до розмірів платежів клієнта. Наприклад, рекрутер має окладну частина, до якої додається певний бонус за «закриття» вакансії (розмір бонусу визначається типом позиції). Для спрощення розрахунків в агентстві розробляється відповідна тарифна сітка відповідників позицій і бонусів, відповідно до якої і здійснюються нарахування. При «бонусної» системи окладная частина зазвичай досить значна, і доповнюється невеликими за розміром бонусами. Розмір бонусів може коливатися в межах від 5 до 30 відсотків окладу рекрутера, і визначається закритою вакасніей (тобто, по кожній вакансії розмір бонусу визначається окремо).

Подібна схема вкрай рідко застосовується в рекрутингових агентствах, будучи, скоріше, прерогативою компаній. Безумовною перевагою такої схеми є майже повна незалежність рекрутера від більшості стресових факторів - розмір бонусу не залежить від особливостей клієнта і розмірів гонорару, а також інших переговорних обставин, в основі нарахування бонусу лежить сам факт закриття вакансії.

Однак, дана схема сприяє деякому емоційного відсторонення фахівця від процесу роботи, що, в свою чергу, може знижувати мотивацію рекрутера, іноді досить значно.

Коригувати зниження мотивації можна за допомогою грамотної нематеріальної мотивації співробітників КА; також велике значення має тут особистий авторитет керівника, «атмосфера досягнення», створена в КА.

Категорії фахівців КА

Всередині колективу рекрутерів, як правило, присутні фахівці різної кваліфікації та спроба «зшити на всіх одну сорочку» може призвести до ущемлення інтересів тієї чи іншої категорії фахівців. Тому представляється розумним розглядати схеми матеріального стимулювання стосовно кожної з виділених категорій. це:

• Новачки без досвіду роботи
• Рекрутери середньої кваліфікації (ведення широкого кола вакансій)
• Рекрутери вищої кваліфікації (фахівці з складним вакансіях)

Кожна з названих категорій має свої переваги щодо фінансових схем. Для початківців рекрутерів важливі гарантії стабільності «вхідного» періоду, коли у них практично відсутні і досвід роботи і теоретична підготовка. Ця категорія співробітників зацікавлена ​​в твердому окладі на період входження в спеціальність, або в гарантованому мінімумі.

Для рекрутерів середньої кваліфікації краща окладно-процентна схема з «креном» в сторону відсотків, що дозволить їм отримувати порівняно високий дохід в вдалі місяці, і, в той же час, мати тверду «базу» в місяць невдалий. При цьому, окладно-процентна схема для них явно краще схеми з гарантованим мінімумом, оскільки не містить в собі елементи «матеріальної допомоги», настільки сильного в останній схемі.

Категорія «фахівців з складним вакансіях» зацікавлена ​​в компенсації тривалого періоду роботи по позиціях. Це рекрутери високої кваліфікації, що працюють по позиціях топ-рівня і вакансіях зі складними вимогами. Відмінною особливістю цих позицій зазвичай є високий рівень винагороди і тривалий термін роботи по ним. Тому для фахівців з складним вакансіях більш краща окладно-процентна схема з ухилом в бік окладу, що дозволяє їм мати більш стабільний дохід.

Важливо відзначити, що матеріальні проблеми названих категорій не вирішуються тільки «вирівнюванням» портфеля замовлень, хоча це і є життєво необхідною процедурою. Як би не був збалансований блок вакансій у початківця менеджера, шанси на успішне «закриття» цих вакансій в перший місяць роботи порівняно невеликі, оскільки ще відсутні необхідні знання та навички.

Точно так же, «розведення» блоку ексклюзивних вакансій у менеджера високої кваліфікації різними дрібними позиціями, звичайно, дозволить йому звести в цьому місяці кінці з кінцями, але, в той же час, відверне його сили і енергію від завдань, насправді є для агентства набагато більш пріоритетними.

Варіанти базових мотиваційних схем для різних категорій фахівців

Розглянемо різні можливі варіанти мотиваційних схем, стосовно названих категорій.

1. «Голий» відсоток

Така схема зручна, в основному, рекрутерам, які працюють з широкого кола вакансій з досить великим навантаженням. Це дозволяє їм постійно отримувати заробітну плату достатнього рівня, з деякими коливаннями в ту чи іншу сторону.

У випадку з початківцями менеджерами, процентна схема може надати стимулюючу дію (на кшталт навчання плаванню шляхом скидання з човна), але також служить і сильним демотивуючим фактором на етапі працевлаштування. Шанси на який-небудь істотний дохід протягом першого місяця роботи вкрай невеликі і здобувачі добре усвідомлюють це. Таким чином, процентна схема становить інтерес лише для кандидатів з повністю вирішеними матеріальними проблемами (заощадження, зарплата чоловіка / дружини і т.п.). Однак, практика показує, що співробітники, які не мають значних матеріальних мотивів, в цілому дещо менш успішні в рекрутингу.

Для фахівців з складним вакансіях процентна схема також незручна, оскільки, як уже говорилося, призводить до крайньої нестабільності доходу - від дуже високих гонорарів в одних місцях, до повної відсутності надходжень в інших.

Розумні межі процентних ставок при цій схемі стимулювання знаходяться десь в межах 20-35% від розміру оплати замовника. Оптимальна ставка - близько 25-30%. Подальше збільшення процентної ставки можливо тільки, якщо агентство з яких-небудь причин вільно від великих обов'язкових витрат, на кшталт витрат на оренду приміщення, рекламу і просування і т.д.

Опускання процентної ставки нижче тягне за собою серйозну «недооціненість» персоналу, сильне зниження доходу співробітників. Наслідком цього стає висока плинність фахівців, що розглядають роботу в даному агентстві лише як тимчасову професійну підготовку, отримавши яку можна претендувати на кращі умови. Агентство при цьому втрачає можливості збільшення свого загального професійного рівня, оскільки основу колективу фахівців хронічно складають початківці рекрутери без досвіду роботи.

2. Відсоток і гарантований мінімум

Загальні переваги і недоліки цієї схеми вже розглядалися вище. Стосовно до різних категорій фахівців можна сказати, що подібна схема добре відповідає інтересам починаючих менеджерів, тому що забезпечує їм певне «прикриття» на початковий період.

Для фахівців середнього рівня справедливі висловлені вище зауваження про «мертвій зоні», а для фахівців з складним вакансіях особливо актуальна буває психологічна проблема «втішний приз».

Наведений нижче графік відображає принцип дії схеми гарантованого мінімуму.

Ще одна проблема одно стоїть для всіх видів гарантованих виплат (і окладу і мінімуму) - термін збереження цих виплат при безрезультатною роботі фахівця. Іншими словами - скільки часу співробітник буде отримувати належну йому компенсацію за відсутності позитивних фінансових результатів його діяльності? Необхідно встановлення певного порогу (2-3 місяці), після якого або виробляється адміністративне скорочення гарантованих виплат, або звільнення співробітника як недостатньо кваліфікованого (мова, зрозуміло, йде про ситуації, коли вакансії є в достатній кількості).

Однак можливо використовувати модифіковану систему розрахунку гарантованого мінімуму, що робить цю схему трохи більш універсальною. При ній, як «компенсаційної» використовується не фіксована сума, а сума, що розраховується за формулою F = B / 3 * C, де F - розмір гарантованого мінімуму, B - сума всіх надходжень від клієнтів менеджера за попередній квартал, а C - процентний коефіцієнт. Коефіцієнт C дорівнює 0,15 для першого «порожнього» місяці, 0,10 для другого і 0,7 для третього місяця без доходу.

Таким чином, гарантований мінімум першого «порожнього» місяці становить 15% від середньомісячного платежу клієнтів даного менеджера в попередньому кварталі, у другому місяці - 10% і в третьому місяці - 7%. Для нових співробітників, які прийшли в середині кварталу, гарантований мінімум призначається адміністрацією агентства, а з початку нового кварталу вони переводяться на загальну систему розрахунків.

На наступному умовному графіку відображена залежність надходжень від клієнтів менеджера і розміру його гарантованого мінімуму. Для перших трьох місяців даний мінімум вважається встановленим адміністрацією в розмірі 200 $. Далі відбувається розрахунок за описаною вище схемою.

Неважко помітити, що така схема знімає найбільш гострі проблеми «компенсаційного» підходу. При раптовому «провалі» після ряду успішних місяців менеджер не «падає» різко, а має серйозну підстрахування, забезпечену попередніми фінансовими успіхами. З іншого боку, при стабільно неуспішною роботі розмір гарантованого мінімуму поступово зменшується до нуля, що саме по собі «видавлює» неуспішних менеджерів з агентства.

3. Оклад, відсоток і бонус

Тут ми розглянемо схеми, так само використовують і процентні та бонусні змінні частини, оскільки використання одних лише бонусів в рекрутингу застосовується вкрай рідко.

Для фінансового стимулювання першої категорії співробітників (рекрутери без досвіду роботи) зручною може бути інша схема:

Протягом першого місяця роботи працівник отримує фіксований оклад і невеликі бонуси за кожну «закриту» вакансію. Розмір окладу розраховується таким чином, щоб він був достатній для існування, але не надмірний, стимулював до досягнення позитивних фінансових результатів. Відсутність процентних виплат є свого роду компенсацією агентству витрат на навчання «молодого спеціаліста» і тих ризиків, які агентство несе, приймаючи на роботу недосвідченого співробітника. Однак наявність бонусів за кожну закриту вакансію має величезний психологічний та символічне значення для початківця співробітника, тому ця частина виплат є обов'язковою.

У другій місяць роботи схема оплати праці змінюється в бік збільшення змінної складової. Бонуси замінюються відсотками, проте, трохи меншого розміру, ніж передбачається за основною схемою. Залежно від того, яка схема оплати праці прийнята в агентстві в якості основної, фіксована частина також може зазнати змін. При роботі основної маси фахівців з чисто процентної схемою, паралельно з введенням процентних виплат, проводиться поступове зменшення фіксованої частини оплати.

У третій місяць роботи фахівець перекладається на систему матеріального стимулювання, прийняту в агентстві для рекрутерів з досвідом роботи.

При цьому, для кожного місяця встановлюються планові показники, що виражаються як в абсолютних цифрах (сума виплачених клієнтами співробітника коштів), так і у відносному вираженні (відношення «закритих» співробітником вакансій до загальної кількості вакансій отриманих ним). Відповідно, досягнення цих планових показників свідчить про успішність процесу навчання і навпаки (за винятком ситуацій, коли невиконання плану стає наслідком загального браку замовників).

Перш ніж говорити про використання окладних систем для менеджерів середньої і високого рівня, відзначимо, на прикладі московських компаній, одну важливу особливість. Успішний рекрутер з агентства середнього цінового рівня може в вдалий місяць отримати набагато більше, ніж менеджер з підбору персоналу компанії, проте в невдалий місяць дохід різко падає, причому, іноді до нуля. Тому стабільність окладів компанії зазвичай представляє набагато більшу цінність для співробітника, ніж потенційно можливі «злети» доходів з настільки ж можливими їх «падіннями». У цій особливості укладено основний потенціал використання окладно-процентних схем в рекрутингу - з одного боку, введення окладів сильно стабілізує дохід фахівців, наближаючи за умовами праці агентство до компанії, з іншого - скорочення виплат за відсотками збільшує прибутковість агентства (за умови успішної роботи рекрутерів) .

Вдалою в цьому відношенні представляється схема, що складається з фіксованого окладу (200-300 доларів), зниженого відсотка (бл. 15% від розміру замовлення) і бонусу за досягнення певного фінансового показника (напр. 50-70 доларів за кожну наступну тисячу доларів гонорару, починаючи з другої).

Ця ж схема може бути запропонована і для фахівців з складним високооплачуваним вакансіях, з тією різницею, що розмір окладу істотно збільшується (до 400-600 доларів), відсоток ж знижується до 10%. У бонусної частини додається подвоєння бонусу, починаючи з четвертої тисячі доларів.

Нижче наведено графік залежності доходів фахівців від використовуваних комбінацій «оклад-процент-бонус». Значення, розташовані на графіку по горизонталі відповідають розміру виплат клієнтів конкретного менеджера, дані по вертикалі - його особистий дохід.

На графіку видно, що існує деяка точка, до досягнення якої агентство виплачує більше, в порівнянні з використанням тільки процентних виплат, однак починає вигравати після проходження цього рубежу. Для схеми «200 + 15% + бонус 50 $ за тисячу доллларов» ця межа проходить на 1500 доларах, для схеми «300 + 15% + бонус 50 $ за тисячу доллларов» - на 2000, для схеми «500 + 10% + бонус 50 $ за тисячу доллларов і сто з четвертої тисячі »- на трьох тисячах доларів.

Даний рубіж обов'язково повинен враховуватися при виборі розмірів фіксованої частини і бонусів. Якщо в реальності менеджери агентства не приносять агентству понад 1500 доларів на місяць, значить, введення схеми «300 + 15% + бонус 50 за тисячу» призведе до зростання їх доходів і збільшення витрат агентства. З іншого боку, якщо реальні надходження від кожного менеджера стабільно перевищують 2000 доларів на місяць, введення схеми «200 + 15% + бонус 50 за тисячу» буде сприйнято персоналом як адміністративне скорочення доходів.

На додаток до всього вищесказаного, відзначимо ще один момент.

Одним з демотивуючих факторів для співробітників кадрового агентства часто є використання однієї єдиної, спільної для всіх схеми матеріального стимулювання. Ця практика як би зрівнює всіх співробітників, нових і співробітників з досвідом. З одного боку це стимулює «молодих» рекрутерів, з іншого - часто ображає і охолоджуючим діє на «старих» співробітників.

Для збільшення тривалості терміну роботи ефективних співробітників в агентстві доречно використовувати ступінчасту систему фінансового стимулювання, при якій співробітник, який домігся певних успіхів, має можливість перейти в «іншу якість», тобто змінити схему оплати праці. Наприклад, можливе призначення або збільшення окладу за досягнення певного фінансового показника, введення додаткового бонусу, збільшення розмірів гарантованого мінімуму та ін.

Таким чином, використання актуальних для кожного співробітника мотиваційних схем і введення певних ступенів фінансового зростання дозволить кадровому агентству ефективно вирішувати проблеми плинності персоналу і утримання співробітників всередині агентського рекрутингу.

джерело: http://www.hr-journal.ru/column/hrbusiness/hrbusiness_664.html