«Команди менеджерів» Мередита Белбін - короткий виклад книги

1. Вступ
2. Підбираємо на око: по уму і характером
3. Вісім типів командних гравців
4. Формула ідеальної команди менеджерів
5. висновок

Яку роль граєте ви в своєму колективі? Кого не вистачає команді для результативної роботи? Дізнайтеся, як зібрати дійсно успішний колектив, прочитавши короткий виклад книги «Команди менеджерів. Секрети успіху та причини невдач ».

В рамках співпраці редакції блогу Imena.UA з проектом Smart Reading ми публікуємо в щотижневій рубриці книги тільки найцінніші ідеї з кращих нон-фікшн книг (саммарі), які стануть в нагоді в роботі і не тільки. Сьогодні в центрі нашої уваги книга-дослідження Мередита Белбін (Meredith Belbin) «Команди менеджерів. Секрети успіху та причини невдач »(оригінальна назва:" Management Teams: Why They Succeed or Fail ").

Вступ

Успіх роботи будь-якої компанії в кінцевому рахунку визначається керівної командою. Найвдалішу ідею можна загубити, а багаті ресурси розтратити, якщо неефективно ними розпорядитися. І навпаки, навіть з убогими ресурсами на конкурентному ринку команда менеджерів може домогтися успіху, але тільки якщо це правильно підібрана команда.

Для оцінки кандидата на посаду недостатньо знати його кваліфікацію та послужний список. Перевірка IQ і емоційні тести для таких цілей теж обмежені. Поширена помилка при підборі менеджерів: брати найрозумніших, товариських або ж відповідних усталеною в компанії культурі. В результаті дисбаланс тільки посилюється, і схожі один на одного менеджери не доповнюють, а пригнічують один одного.

Класичний експеримент Белбін, що поєднував особистісні тести, командну гру і тренінг топ-менеджера, дозволив виявити і ключові фігури, необхідні в кожній команді, і найважливіший принцип балансу менеджерів. До кожного кандидата на посаду слід придивлятися не лише з об'єктивної точки зору - що він собою являє, - але і з точки зору командної формули: ким він буде в команді і вакантне це місце.

Ознайомившись з саммарі, ви зможете розібратися в причинах невдач багатообіцяючих на вигляд команд і надалі застосовувати більш збалансовані методи підбору менеджерів. Ви також уважніше поставитеся до власних здібностей і особливостей особистості і зрозумієте, з ким і на яких ролях ви найвдаліше могли б грати.

Підбираємо на око: по уму і характером

Традиційний метод відбору менеджерів - по уму. Диплом престижного університету, підтверджена здатність вирішувати певного виду завдання - достатня підстава для прийому менеджерів на роботу. Компанії перехоплюють один у одного кращих випускників бізнес-шкіл. Але чи здатні «розумники» працювати в команді і вчитися на власних помилках?

З'ясувалося, що в реальному житті ця проблема існує в тих областях, де превалює експертне знання. Наприклад, багато часу втрачають в суперечках і у взаємних викриттях медичні консультанти і фінансові експерти.

В «занадто розумною команді» все нарікають один на одного або на зовнішні обставини. Не проводиться аналіз особистих або командних помилок, не коригується ні стратегія, ні поведінка. Хто не бачить своїх помилок, приречений їх повторити.

У цьому сенсі дуже характерно, що керівники компаній охоче посилають шукачів та співробітників на тести та експерименти, але не беруть участі в них самі.

Зазвичай поряд з дипломом і послужним списком при прийомі на роботу враховується характер (а в тих сферах, де спеціальні навички менш важливі, в першу чергу характер). Навіть на око фахівець з кадрів оцінить відкритість і впевненість - то, що в тестах визначається як екстраверсія і емоційна стійкість. Більшість компаній інстинктивно підбирає собі однотипних співробітників. Наскільки вони ефективні в команді?

Виділяється чотири основних типи особистості: емоційно стійкі екстраверти, емоційно нестійкі екстраверти, емоційно стійкі інтроверти, емоційно нестійкі інтроверти.

1. Емоційно стійкі екстраверти прекрасно працюють у взаємодії. Це кращі комерційні представники і менеджери з персоналу.
2. Емоційно нестійкі екстраверти здатні працювати у високому темпі і підганяти інших. Це менеджери з продажу, керівники виробництва, редактора.
3. Емоційно стійкі інтроверти можуть будувати міцні ділові відносини з невеликим колом людей. Це вдалі адміністратори, адвокати, чиновники, працівники планового відділу.
4. Емоційно нестійкі інтроверти найкраще почувають себе в самостійній роботі. Як правило, творчі люди ставляться саме до цієї категорії. Вони здатні до здійснення довгострокових програм.

«Чисту» команду - розумників, наполегливих екстравертів або глибоких фахівців (емоційно нестійких інтровертів) - має сенс збирати для вирішення конкретного завдання, під яку заточені ці особистості. У такому випадку знадобиться особливий тип керівництва і система подстраховок.

Для довготривалої ж роботи переважно відбирати командних гравців за ролями з використанням особистісних тестів, командних ігор і навчання.

Вісім типів командних гравців

Замість загальних характеристик особистості і розуму застосовуються Белбін тести і експериментальні гри дозволяють оцінити роль людини в команді. Всього таких ролей було виявлено вісім: п'ять основних і три додаткових.

Робоча бджола (Company worker / Implementer) - необхідний член будь-якої команди. Основні якості: самоконтроль і безконфліктність. Це прекрасний працівник, але «чиста» команда Робочих бджіл виявиться біднувата ідеями. Дисциплінованість - основна якість, більш суттєве, ніж об'єктивні можливості або рівень інтелекту. Але не слід бачити в Бджолі всього лише «гвинтик» - такі люди самореалізуються і ростуть, служачи спільній справі, яке для них вище особистих амбіцій.

Генератора ідей (Plant) неважко виявити за допомогою тестів. Белбін використовував формулу Кеттела для оцінки креативного поведінки (CD) і його ж шестнадцатіфакторний опитувальник (16PF). Оскільки Генератор - «розумник» і інтроверт, користь від його присутності в команді позначиться при трьох умовах:

• У команді самі один Генератор, не виникає суперництва ідей.
• Роль Генератора ідей визнана, його ідеї почуті.
• Інші гравці здатні розвинути і втілити ці ідеї.

Постачальник (Resource Investigator) теж сприймається як творча особистість, він настільки ж активний, як Генератор ідей, але ближче до типу емоційно сталого екстраверта. Інтелектуально він поступається генератор, зате не настільки критично налаштований і навіть схильний до ентузіазму. Він пропонує менше нових ідей, але здатний розпізнати вдалу ідею і розвинути її. У команді ці 2 типу успішно доповнюють один одного. Головний дар Постачальники - товариськість, він завжди знайде, до кого звернутися за допомогою, відповіддю, додатковими ресурсами.

Кращим постачальника за всю історію експерименту виявився колишній комедійний актор.

Керівник (Сhairman / Co-ordinator) - для цієї ключової фігури важливий набір особистісних якостей:

• позитивне мислення; екстраверсія в поєднанні з правильною дистанцією;
• вміння ефективно використовувати ресурси;
• доброзичливе ставлення до людей, вміння вислухати думку кожного;
• високий рівень особистої відповідальності, вміння контролювати ситуацію і приймати одноосібні рішення.

Бали інтелекту для Керівника мають не абсолютне значення, а відносне: бажано, щоб вони не надто відрізнялися від середніх по групі.
Мотиватор (Shaper) - лідер іншого роду, напористий екстраверт, конфліктний, «некомандних». Він цілком спрямований до перемоги, а в поразці звинувачує інших. Такий тип нерідко зустрічається серед високопоставлених чиновників і топ-менеджерів.

Цей вкрай виражений тип емоційно нестійких екстравертів руйнівний для усталеної групи, особливо якщо у неї вже є керівник. Але струснути застояну команду, почати нову справу, обійти на повороті конкурентів - тут Мотиватор дуже до речі.

Без перерахованих вище п'яти ролей команда малоефективна. Без трьох додаткових команда може обійтися або ж вони розподіляються «в навантаження» до основних, але в певних ситуаціях додаткові ролі набувають особливого значення:

Аналітик (Monitor-Evaluator) залишається в тіні до моменту прийняття рішення. Найчастіше цю роль бере на себе керівник, але від Аналітика потрібна вища здатність до критичного судження і, на відміну від постачальника, менше ентузіазму. Аналітик необхідний в сферах високого ризику, де потрібно програти всі мислимі сценарії.

Натхненник (Team Worker) схожий з Робочої бджолою в тому, що на перше місце ставить командні, а не особисті інтереси. Є у нього подібність і з керівником - він теж організатор команди. Але ця людина з товариськістю екстраверта поєднує мало впливав інтроверта, тобто він - неформальний лідер. «Дипломат» Натхненник - найпоширеніший тип топ-менеджерів.

Контролер (Completer Finisher) володіє рідкісним властивістю скрупульозно доводити до кінця розпочату. Він схожий з добросовісної Робочої бджолою і з уважним до деталей посаді аналітика, але на відміну від бджілки Контролер саме контролює, а не виконує, і на відміну від Аналітика не втрачає інтересу навіть тоді, коли всі сценарії вже прораховані. Контролер ближче до інтроверсії, він шукає особистої гармонії - НЕ уникаючи стресу, а долаючи стрес. Контролерові також потрібен високий рівень інтелекту.

Британська компанія, яка виробляла гумову нитку, розорилася через відсутність в її керівництві контролери. Компанія придбала у американської фірми ліцензію на виробництво нової синтетичної нитки, але не вважала за потрібне проводити додаткові перевірки. В результаті клієнти з обуренням повернули швидко вийшов з ладу товар, і компанія зазнала несумісні з життям збитки.

Формула ідеальної команди менеджерів

Формула успішної команди починається з правильного вибору Керівника по особистісним характеристикам.

Більшість членів команди повинні бути приблизно рівні за інтелектуальними здібностями. Потрібен один (але ні в якому разі не більше) топ-менеджер, який виділяється рівнем інтелекту. Зазвичай це Генератор ідей, рівень і спрямованість його таланту повинні відповідати завданням. Рідше, коли тверезий розрахунок потрібніше «фонтану ідей», найрозумнішим виявляється Аналітик.

У команді повинен бути представлений максимально широкий спектр ролей. Важливо відповідність особистісних якостей і ролі в команді. Найбільш успішні команди менеджерів, в яких гравці готові слухати один одного і гнучко змінювати свої ролі (в межах особистісних можливостей).

У групі може бути кілька Робочих Бджіл, допустимо дублювання Аналітика, контролери та постачальників. Роль Натхненника часто переходить від одного гравця до іншого. Несумісні кілька Генераторів ідей, мотиватор і, звичайно ж, Керівник може бути тільки один.

Далеко не кожна людина здатна зіграти будь-яку цінну роль у команді. З протестованих Белбін менеджерів третину виявилися «пасивом»: ні для однієї ролі у них не було повного набору якостей. Приклади «пасивів»:

• Високий нетворчих інтелект без самодисципліни і навичок спілкування.
• Низький інтелект, натиск і самовпевненість.
• Середній інтелект, емоційна нестійкість, низький бал контролю.

Слід також врахувати небезпечну роль руйнівників: людей з високим інтелектом, без принципів, з гострим бажанням виділитися за рахунок інших.

висновок

Для створення успішної команди не потрібно перехоплювати у інших компаній найуспішніших топ-менеджерів. Перш за все, потрібно усвідомити основи корпоративної культури, зрозуміти, якого типу особистості тут віддається перевага і якого недостатньо е т.

Психологічні тести і тести інтелекту - важлива підмога при підборі менеджерів. Але ні в якому разі не можна покладатися виключно на тести, хоча б тому, що реальність завжди складніше. Тест підказує, на яку роль слід ввести нового гравця - потім його слід ввести на цю роль в командній грі, тренінгу або на стажуванні і переконатися, що він приживеться саме в цій команді.

При підборі і поповненні команди пам'ятайте: найкраще працює змішана команда, але її найважче підібрати. Вона дає можливість розкритися людям різних психологічних типів, в тому числі интровертам.

Редакція дякує Михайла Іванова та проект Smart Reading за співпрацю і надані матеріали.