На всі часи

Успішний ресторатор - це в першу чергу підприємець, для якого створення чогось нового завжди цікаво і захоплююче. При цьому його основна мета - організувати свою справу так, щоб воно приносило дохід. Ще в кінці 1980-х - початку 1990-x років засновник «Росінтер Ресторантс Холдинг» Ростислав Ордовський-Танаевскій Бланко розумів: щоб завоювати ринок і досягти максимальних фінансових результатів, треба зосередитися на мережевих проектах. Більше 25 років роботи в ресторанному бізнесі підтвердили, що це був правильний вибір. Про свій досвід роботи на російському ринку і про те, за якими правилами живуть мережеві проекти, Ростислав розповів учасникам X Russian FoodService Forum. Пропонуємо читачам «FoodService» найцікавіші моменти з його виступу.

текст: Юлія Матвєєва / Москва

Яка модель вигідніше

Мережевий проект мережевого проекту ворожнечу. У кожному ресторанному форматі є успішні мережеві концепції. У світовому масштабі лідерами, безперечно, вважаються американські мережі швидкого обслуговування. Якщо брати елітні заклади, я б виділив мережу Nobu, в яку входить понад 33 ресторанів по всьому світу. У сегменті casual dining теж є приклади міжнародного успіху, наприклад, мережа ресторанів американської кухні TGI Fridays. Ще можна відзначити Hard Rock Cafe, головною особливістю якого є поєднання американської їжі і атмосфери рок-н-ролу з продажем фірмового одягу та американських сувенірів. За традицією власники відкривають тільки один ресторан в місті, що робить його привабливим для гостей і туристів, але їх одиниці. Зате є багато успішних мережевих проектів регіонального характеру, причому необов'язково місцевих. Наприклад, американські і європейські концепції знаходять ніші для розвитку на Близькому Сході і в арабських країнах. Є дуже хороший приклад з Південної Африки, мережа Nandos, яка стала лідером в Великобританії.

Далі варто порушити питання інвестицій, адже для втілення планів завоювання ринку в життя потрібне фінансування. На сьогоднішній момент я бачу кілька перспективних напрямків залучення капіталу. По-перше - це краудфандінг (спосіб колективного фінансування, заснований на добровільні внески). Є кілька краудфандінгових інтернет-платформ для підприємців-початківців, які легко знайти в мережі. Це дуже цікавий спосіб залучення коштів, на Заході, наприклад у Великобританії, в США і Європі, він вже успішно працює, в тому числі для ресторанних проектів. Але, щоб привернути увагу інвесторів, ресторан повинен бути успішним, гучним, модним. По-друге, криптовалюта. Зараз не зовсім зрозуміло, як це працює, і поки в цій області більше винятків, ніж правил, але я впевнений, що в якийсь момент робота з цим фінансовим інструментом стане доступною. Вже сьогодні є кілька підприємців з Росії, які за кілька місяців змогли залучити пару мільйонів доларів. І, нарешті, IPO. Сьогодні у великих гравців з'явилася можливість виходу на російську біржу. Але для цього у компанії повинні бути абсолютно прозорий бізнес і зрозуміла схема зростання, щоб інвестори могли заробляти разом з компанією.

Коли бренд вже досить розкручений, ви бачите, що він вийшов за межі міста, регіону, країни, - шукайте можливості поновлення, підігрівати інтерес відвідувачів. Треба бути в тренді, відчувати цикли розвитку країни, регіонів, де ви працюєте, стежити за світовими тенденціями, вивчати потреби своїх гостей. Все це вимагає колосальних зусиль, але якщо ви будете наполегливо працювати, тоді, дуже сподіваюся, ми зможемо побачити, як вітчизняні ресторанні бренди завойовують Росію, СНД, Європи і весь світ.

Особистий досвід

Коли ми починали, в кінці 1980-х, тут, на російському ресторанному ринку, була порожнеча, треба було все піднімати з нуля. Єдине, що я знав на той момент про ресторанах, що люблю багато і смачно поїсти. Але піти було нікуди, конкуренти були відсутні, і ринок готовий був прийняти будь-кого. Уже тоді моє підприємницьке чуття підказувало мені, що майбутнє за мережевими ресторанами. З 1985 по 1987 р ми вели переговори з власниками мережі «Бургер Кінг», шукали в Москві місця під ресторани. Але, незважаючи на всі наші зусилля, вкладення і домовленості з Мосгорісполкомом, американці закрили проект, так як власники порахували його дуже ризикованим.

Ми залишилися біля розбитого корита, але не сумували, а зосередилися на інших проектах. На той момент ми були офіційним дистриб'ютором компанії «Кодак», і у нас були магазини з продажу їх продукції. Товар доводилося закуповувати за валюту за кордоном, а тут продавати за рублі, і їх треба було конвертувати. Відкриття валютного ресторану стало хорошим рішенням. Практично всі перші ресторани в Москві були з іноземною кухнею - італійської, американської, мексиканської, німецької. Ми зупинили свій вибір на іспанській кухні. А мій друг з Венесуели якраз в той час будував там іспанська бар. Ми домовилися, зібрали всі в два контейнера, відправили пароплавом в Пітер, а звідти - в Москву, і за два тижні відкрили «Іспанська куточок». Швидко стало зрозуміло, що іспанська кухня дуже смачна, приваблива, але її важко просувати за кордоном. Тобто можна відкрити ресторан, він буде успішний, але для мережевої історії потрібно було далі шукати.

Ідея розвитку мережевого проекту не покидала мене, але, коли на початку 1990-х в Москві відкрився перший «Макдоналдс», я зрозумів, що з концепцією бургерів покінчено. Змагатися з «Макдоналдс» нам не під силу. Потрібен інший варіант. Я шукав натхнення і успішні концепції для розвитку і знайшов їх у Венесуелі. Там працювала мережа «Артурос», яка спеціалізувалася на смажених курчатах. Завдяки щасливому випадку в будівництві ресторанів брав участь Макс Ізейза, мій однокласник по кадетського корпусу. Так народилася ідея відкрити в Росії мережу «Ростік'c». Там же згодом ми знайшли успішну мережа піцерій і за їхнім прикладом запустили проект «Патіо Піца». Крім цього у нас була мережа сендвічних «Комбіс», яка недовго протрималася на ринку.

До кризи 1998 року ми працювали за принципом «все для всіх». У нас були ресторани різних концепцій і компанія «Кодак». Ми займалися швидким обслуговуванням, столовими та навіть кейтерингом. Тоді у нас було золоте правило: і шеф-кухар, і директор повинні були бути іноземцями, вітчизняних кадрів катастрофічно не вистачало. У нас була величезна кількість іноземних співробітників, яким треба було знаходити житло, адаптувати їх до життя в Росії. Але ми відчували, що навіть з цими іноземцями, яких я запрошував з Венесуели, зі Штатів, з Європи, нам не вистачає компетенцій на ресторанному ринку. І тоді ми почали шукати світових лідерів на ринку casual dining, в сегменті сімейних ресторанів. Перше місце в світі це було у мережі TGI Fridays, і ми вирішили купити їх франшизу. Як ви знаєте, хто шукає, той завжди знайде. Як тільки ми почали шукати виходи на TGI Fridays, виявилося, що їхня делегація в Москві вже веде переговори з Мосгорісполкомом про відкриття тут ресторанів своєї мережі. Через два тижні ми вже підписували з ними договір.

Паралельно влітку 1998 року ми відкриваємо ресторани «Ростік'c» і «Патіо Піца» в Новосибірську, готуємося до виходу на IPO. Ми збиралися в 1999 р вийти на Нью-Йоркську біржу цінних паперів. Але криза внесла зміни в наші плани. В один момент ми втратили практично все. Нам довелося звільнити більше 1000 чоловік і повністю поміняти концепцію ведення бізнесу. Це перше, що треба робити в кризу, - різати по живому, щоб залишилися серце і мозок, а руки-ноги - все треба відрізати. Я пам'ятаю, що у нас з 50 іноземців залишилося п'ять. Але ці п'ять - вони і сьогодні тут.

Саме в цей момент стало зрозуміло, що час «все для всіх» пішло. Ми почали шукати, як можна викрутитися. Треба було змінюватися, вибрати один напрямок і намагатися в ньому лідирувати. Для початку ми розпрощалися з компанією «Кодак» і зосередилися виключно на ресторанному бізнесі. Це було складне, почасти інтуїтивне рішення. Хоча на той момент ми непогано заробляли на фотоплівці, ідеї цифрових фотокамер вже витали в хмарах. Зараз ясно, що це було єдино правильне рішення.

Чи не мережею єдиної

Крім мережевих проектів у нас, звичайно, були і поодинокі ресторани формату fine dining. Ресторан швейцарської кухні «Ле Шале» - перший елітний ресторан в СРСР і перший заклад, де ми представили салат «Цезар» для радянського суспільства. Потім в 1994 році ми відкрили унікальний ресторан «Санта Фе». Це був проект століття. Я б назвав його еквівалентом сьогоднішнього «Пушкіна». За два дні до відкриття я думав, що, напевно, збанкрутував і мені через тиждень треба буде виїхати з Росії. Але люди пішли, і, слава Богу, проект був дуже успішним, але абсолютно нетіражіруемим. Після його оглушливого успіху багато просили нас відкрити подібний ресторан в Санкт-Петербурзі, в Києві, в Алма-Аті, але ми розуміли, що відкриття другого такого монстра - це божевілля.

В середині 90-х у нас било три ресторанних концепції: швидке обслуговування ( «Ростік'c»), casual dining ( «Патіо Піца») і ресторани fine dining. Я почав відчувати, що 70-80% нашого бізнесу зосереджена на елітних і сімейних ресторанах і керівництво тисне на «Ростік'c», намагаючись впровадити принципи управління сімейними і елітними ресторанами в мережі швидкого обслуговування, а це два різних бізнесу, управляти якими треба по різному. У фастфуді величезну увагу треба звертати на процес, в тому числі на кухні, і на швидкість віддачі страв. У сімейних і елітних ресторанах багато уваги приділяється спілкуванню з гостем, складання меню, якістю страв і їх подачі. Контакт з гостем тут може тривати два-три години, тоді як в швидкому обслуговуванні на спілкування з одним гостем відводиться дві-три хвилини. Весь інший час потрібно приділити деталям: столи повинні бути очищені після гостей, все і всюди має бути чисто й акуратно. Розуміючи ці розбіжності, на початку 2000-x ми вирішили створити для «Ростік'cа» окрему компанію, що управляє.

У 2000 р, передчуваючи бум японської кухні, запустили новий проект «Планета Суші». Провели ребрендинг «Патіо Піца», перетворивши його з піцерії, формат якої почали копіювати конкуренти, в італійський ресторан «IL Патіо», і почали розвивати два цих бренду. Приблизно в цей же час до нас приходять представники компанії Yum! Brands, власника брендів KFC і «Піца Хат», з пропозицією викупити наш бізнес. Я розумів, що перетворити «Ростік'c» в KFC - проект, напевно, цікавий, але зробити з «IL Патіо» «Піца Хат» - зовсім неправильно. Ми відмовилися. Але в 2005 р до мене прийшов сам президент компанії Yum! і зробив мені пропозицію, від якої я не зміг відмовитися. І ми продали «Ростік'c», тому що розуміли, що якщо вони самі прийдуть на на наш ринок, нам доведеться конкурувати з KFC, і це потребує великих фінансових коштів, а ми хотіли далі розвивати і інші наші торгові марки, які теж зажадають серйозних інвестицій. Надалі ми зосередилися тільки на одній концепції - casual dining, вважаючи її більш перспективною. Ресторани fine dining до цього часу ми потихеньку закрили.

Сьогоднішній день

І що в результаті? Наш головний бренд сьогодні - це «IL Патіо». «Планета Суші» працює, але в набагато меншому обсязі, так як ринок суші сильно скоротився. Багато японські ресторани додали в меню бургери, піцу і стали вінегретом, що теж не пішло їм на користь. Ми не пішли цим шляхом. Ми робили багато спроб оновити «Планету Суші», в результаті нам вдалося її стабілізувати. Паралельно ми почали розвивати новий напрямок - мережа ресторанів азіатської кухні «шикарний», яке в майбутньому, можливо, замінить «Планету Суші».

Крім цього у нас є франчайзинг TGI Fridays. Цей бренд і по сей день є для нас школою бізнесу. Хлопці - молодці, у них є внутрішні системні процеси, які вони налаштовують, виправляють і покращують з кожним роком так, що і сьогодні, після 20 років, ми продовжуємо у них вчитися що робити і як робити. Вони кілька разів ребрендовані Fridays. У ресторанів був свій стиль в 70-х, в 80-х, потім в 90-х, і зараз у них нова стратегія розвитку. Є чому повчитися.

Якщо говорити про плани, то ми йдемо по шляху сконцентрованості. Ми робимо ставку на «IL Патіо» і хочемо повторити з ним успіх TGI Fridays, зробити його світовим брендом. Але це поки мрія. Ми добре себе почуваємо в Росії і в трьох-чотирьох сусідніх країнах, і на цьому наша географія закінчується ... Поки!

Також у нас є й інші напрямки бізнесу. У 2000 році ми відкрили для себе ще один шлях розвитку, знайшли нішу, яка була повністю порожній на той момент, - це громадське харчування в транспортних хабах. Принадність транспортних хабів в тому, що у вас може бути п'ять або навіть десять брендів і ви керуєте ними в одному місці, можете пішки обійти всі торгові точки за півгодини, і в цьому унікальність цього бізнесу. Але він вимагає дуже великих грошей, тому що вхідний квиток в транспортні хаби дуже високий. Зазвичай оренда в цих місцях набагато вище, ніж в місті. На сьогоднішній день це окремий напрямок, в якому ми поставили нове, незалежне в своїх рішеннях керівництво, тому що дуже важливо, щоб у нього був фокус на своєму бізнесі. Спільними, корпоративними, можуть бути HR, закупівлі, фінанси, але управління бізнесом має бути окремо. Ми серйозно підходимо до розвитку громадського харчування в транспортних вузлах. Але це вже зовсім інша історія.

Довідка:

Ростислав Ордовський-Танаевскій Бланко - підприємець, ресторатор, засновник «Росінтер Ресторантс Холдинг». Народився в Венесуелі в 1958 р Батько - нащадок російських емігрантів, мати - іспанка. У 1981 році закінчив Університет Симона Болівара (Каракас) за фахом «інженер-хімік», тоді ж заснував свою першу компанію Rostik International (Венесуела). Володіє російською, іспанською, англійською та німецькою мовами. У 1987 р приїхав до Росії, щоб розшукати своїх рідних. У 1990 р відкрив в Москві свій перший ресторан. У 1991 р була зареєстрована компанія «Росінтер Ресторантс».

Сьогодні «Росінтер Ресторантс Холдинг» - лідируючий оператор в сегменті сімейних ресторанів (casual dining) в Росії і СНД. Станом на березень 2018 року компанія управляє 264 підприємствами в 28 містах Росії, СНД і Центральної Європи. До складу мережі входить 158 корпоративних і 106 франчайзингових ресторанів і кафе. Компанія розвиває власні торгові марки «IL Патіо», «Планета Суші», «шикарний», «Американський Бар і Гриль», «Мама Раша», а також управляє за системою франчайзингу мережею американських ресторанів TGI FRIDAYS і британських кав'ярень Costa Coffee. У березні 2012 р компанія «Розвиток РОСТ» (дочірнє підприємство холдингу) отримала право на розвиток мережі ресторанів швидкого обслуговування «Макдоналдс» по франчайзингу на залізничних вокзалах і в аеропортах Москви і Санкт-Петербурга. Акції «Росінтер Ресторантс Холдинг» котируються на Московській біржі ММВБ-РТС ( www.moex.com ) Під тікером ROST.