Системне управління якістю обслуговування клієнтів в ритейлі та сфері послуг

Управляти якістю обслуговування клієнтів (якістю послуг) можна по-різному: проводити анкетування в точці продажу або через інтернет, запрошувати Таємних Покупців, встановити в точках продажів кнопкові пульти оцінки якості обслуговування.

Кожен метод має свої переваги, обмеження та область застосування, але жоден з них не є універсальним. Тому найбільший ефект досягається при використанні системного підходу. Системний підхід - це об'єднання різних методів в рамках єдиної методики і єдиної системи управління якістю обслуговування. Загальна методика дозволяє пов'язувати результати, одержувані різними методами. Наприклад, частота візитів Таємних Покупців може залежати від рівня лояльності клієнтів в конкретній точці продажів, яка вимірюється кнопковими пультами. З рівнем лояльності клієнтів може бути пов'язане і зміст інтернет-опитувань. Лояльних клієнтів питайте про те, що їм найбільше подобається, а нелояльних - що найбільше НЕ подобається. Це збільшить число учасників опитувань, підвищить репрезентативність вибірки та достовірність результатів і, таким чином, зробить опитування більш ефективними.

Примітка. Терміни «якість обслуговування» і «якість послуг» ми будемо вживати як синоніми.

Інша перевага системного підходу - кожен метод застосовується для вирішення тільки тих завдань, які з його допомогою вирішуються найефективніше. Наприклад, опитування найбільш ефективні при вивченні очікувань і переваг клієнтів, тому їх недоцільно використовувати для оцінки якості роботи персоналу. Для цього є кнопкові пульти. У свою чергу, кнопкові пульти не дозволять визначити, чи дотримується персонал корпоративні стандарти якість обслуговування. Це завдання правильніше вирішувати методом Таємних покупців. Однак Таємні покупці не дозволять вивчити очікування та побажання клієнтів. З цим краще впораються онлайн- і офлайн-опитування.

Щоб зрозуміти, які методи найбільш ефективні для вирішення кожного завдання, спочатку потрібно визначити, які взагалі завдання необхідно вирішувати для ефективного управління якістю обслуговування. А для цього потрібно домовитися, що таке «якість обслуговування». Прийнято вважати, що для послуг, якість яких важко оцінити на підставі об'єктивних характеристик (банківські послуги, рітейл, сфера послуг), якість послуги - це міра відповідності очікувань споживачів їх сприйняття отриманої послуги. Таке розуміння лежить в основі більшості сучасних теорій, і найвідомішою з них є модель Gap (від англ. Gap - розрив), розроблена в 1985 році американськими вченими Парашураманом, Зайтамлом і Беррі. Саме ця теорія покладена в основу системного управління якістю обслуговування, що розглядається в даній статті.

Модель Gap (модель розривів)

Малюнок 1. Модель Gap

Модель описує 5 розривів, які є причиною незадоволеності клієнтів якістю послуг:

1. Розрив між споживчими очікуваннями і їх сприйняттям менеджерами компанії (Gap 1). Керівництво компанії не завжди правильно уявляє, чого насправді хочуть клієнти. Наприклад, адміністратор ресторану може вважати, що відвідувачі судять про якість обслуговування тільки по уважності офіціантів, в той час як для них не менш важлива якість страв. Основна причина розриву - відсутність або низька якість маркетингових досліджень.
2. Розрив між сприйняттям менеджерами компанії споживчих очікувань і корпоративними стандартами (Gap 2). Так відбувається щоразу, коли корпоративні стандарти є формальними, необов'язковими для виконання документами.
3. Розрив між корпоративними стандартами і якістю послуг, що надаються (Gap 3). Це найпоширеніший розрив, який може бути викликаний дуже багатьма причинами. «Всі щасливі сім'ї щасливі однаково, кожна нещаслива нещаслива по-своєму».
4. Розрив між наданими послугами і зовнішньої інформацією (Gap 4). Наприклад, якщо на сайті готелю зображені чудові номери, а після приїзду клієнт бачить зовсім інше, причиною незадоволеності буде невідповідність між інформацією на сайті і побаченої клієнтом реальністю.
5. Розрив між очікуваннями споживачів і їх сприйняттям отриманих послуг (Gap 5). Іншими словами, між тим, що вони очікували і що, на їхню думку, отримали.

П'ятий розрив - головний розрив. Всі інші розриви призводять до виникнення розриву між очікуваннями і сприйняттям отриманої послуги. Тому саме він визначає якість обслуговування. Якість обслуговування - це міра відповідності очікувань споживачів тому, що вони, на їхню думку, отримали. Очікування споживачів складаються на основі їх минулого досвіду, особистих потреб, спілкування з друзями і знайомими (усні комунікації), а також на основі реклами (зовнішні комунікації). Якщо споживачі отримали те, чого очікували, або більше, якість послуг хороше. Якщо отримали менше, ніж очікували - погане.

Для практичного управління якістю обслуговування ми пропонуємо об'єднувати Gap 1 і Gap 2. Щоб управляти якістю обслуговування, у компанії повинні бути корпоративні стандарти, що відповідають очікуванням клієнтів. Якщо таких стандартів немає, не так уже й важливо, що саме компанія робить погано - проводить маркетингові дослідження або розробляє документи. І те, і інше потрібно робити добре. У даній статті ми не будемо розглядати і Gap 4, тому що для більшості банків, ритейлу та сфери послуг (крім готелів), цей розрив не дуже значущий. Таким чином, для банків, ритейлу та сфери послуг основними факторами, що визначають якість обслуговування, є:

1. Адекватність стандартів надання послуг очікуванням споживачів;
2. Дотримання персоналом наявних стандартів надання послуг.

Головне питання - як отримати кількісний показник якість обслуговування. Існують два підходи до вирішення цього завдання.

Оцінка якості обслуговування клієнтів

Перший підхід (назвемо його класичним) - опитування або анкетування. Клієнтам задається безліч питань, кожен з яких має кілька варіантів відповіді, з яких клієнту потрібно вибрати один. Найчастіше відповідати потрібно за семибальною шкалою Лайкерта (від «абсолютно не згоден» до «абсолютно згоден»). Відповіді обробляються, і на їх основі обчислюється оцінка якості обслуговування. Класичний підхід використовується при розрахунку SQI (Service Quality Index) за методикою SERVQUAL (скорочення від Service Quality). Цей же підхід використовується для розрахунку дуже поширеного показника - CSI (Customer Satisfaction Index, індекс споживчої довіри). Існує американська і європейська методики розрахунку CSI, який сьогодні фактично є одним з глобальних нефінансових економічних показників.

З точки зору управління якістю обслуговування клієнтів, у класичного підходу є дуже важлива перевага і одночасно суттєвий недолік. Перевага полягає в тому, що в результаті проведення опитування ви отримаєте не тільки оцінку якості обслуговування, а й інформацію, необхідну для діагностики причин невдоволення клієнтів. Іншими словами, проаналізувавши результати анкетування, ви зможете визначити, хто винен, і що робити.

Однак даною перевагою складно скористатися через небажання клієнтів відповідати на велику кількість запитань. Наприклад, для розрахунку SQI респонденти повинні двічі відповісти на дві групи питань, в кожній з яких 22 питання. Для розрахунку CSI питань дещо менше, але теж чимало. Оскільки дуже невеликий відсоток клієнтів погоджується брати участь у таких дослідженнях та оскільки це, як правило, цілком певна категорія клієнтів, вибірка виявляється зміщеною. Як наслідок - низька достовірність або дуже висока вартість одержуваних результатів. Саме з цієї причини для управління якістю обслуговування все більшого поширення набуває інший підхід.

Малюнок 2. Показник Net Promoter score

Суть нового підходу - відокремити оцінку якості обслуговування від діагностики причин незадоволеності клієнтів. Першим даний підхід запропонував в 2003 році американський вчений Фредерік Райхелд. У своїх дослідженнях він показав, що для оцінки лояльності клієнта (вища форма задоволеності якістю обслуговування), немає необхідності ставити йому безліч питань. Досить поставити тільки одне головне питання: «З якою ймовірністю ви б рекомендували нашу компанію своїм друзям?». Варіанти відповіді - від 0% до 100% з кроком 10%. Лояльний споживач завжди вибере 90% або 100%. Таких клієнтів Райхелд назвав промоутерами. Якщо відповідь лежить в діапазоні 0% -60%, клієнт налаштований негативно. Це - детрактори, або критики. Якщо ж відповідь лежить в діапазоні 70% -80%, то перед нами пасивний клієнт, про який не можна сказати нічого певного. Він не визначився. Лояльність клієнтів характеризується показником Net Promoter Score (NPS), який обчислюється як частка промоутерів мінус частка детракторов. Додаткові питання в рамках нового підходу теж використовуються, але не для оцінки якості обслуговування, а для діагностики причин задоволеності або незадоволеності клієнтів.

Показник Net Promoter Score ідеально підходить для оцінки лояльності корпоративних клієнтів. При розрахунку NPS не враховується, який відсоток респондентів погодився взяти участь в опитуванні, а який - відмовився. Це дуже важливий момент, тому що відмова від відповіді - це теж відповідь. Щоб уникнути проблеми репрезентативності вибірки, для вимірювання Net Promoter Score частіше використовуються онлайн-опитування, до участі в яких запрошуються постійні клієнти компанії (контакти яких завжди відомі). Якщо це неможливо - в магазині, ресторані і навіть банківському ритейлі - ефективність класичного NPS викликає питання.

Ми взяли на себе сміливість кілька адаптувати концепцію Net Promoter Score для використання в ритейлі (в тому числі фінансовому) і сфері послуг. Адаптація полягає в наступному:

1. Для оцінки лояльності клієнтів пропонується використовувати кнопкові пульти, що встановлюються безпосередньо в точках продажів (точках обслуговування). Клієнтам задається питання: «Рекомендували б Ви нашу компанію своїм знайомим?» І пропонується три варіанти відповіді: Так, Ні, Важко відповісти. Якщо клієнт відповідає позитивно, ми відносимо його до категорії промоутерів. Якщо клієнт відповідає негативно, ми відносимо його до детракторам. Якщо клієнт не може відповісти, ми вважаємо клієнта пасивним.
2. Оскільки ключовим питанням будь-якого дослідження є представництво вибірки і достовірність результатів, розроблена спеціальна методика проведення опитувань, що забезпечує практично 100% -ву достовірність одержуваних результати. Крім іншого, методика дозволяє враховувати «мовчунів» - клієнтів, які відмовилися брати участь в опитуванні.
   
3. Показником лояльності клієнтів є Індекс Емоційною Лояльності (ІЕЛ), при розрахунку якого враховується: частка позитивних відповідей, частка негативних відповідей, частка клієнтів, які відмовилися відповідати на питання і ін.
   

Оцінка якості обслуговування з використанням кнопкових пультів має кілька важливих переваг:

1. Кнопкові пульти дозволяють «прив'язувати» оцінки якості обслуговування до конкретних працівникам передній лінії. Це забезпечує можливість управління персоналом передній лінії по KPI. Всі інші способи дозволяють отримувати тільки загальні оцінки, без прив'язки до конкретних працівникам.
2. Кнопкові пульти дозволяють вбудувати оцінку якості обслуговування в тканину бізнес-процесів, що підвищує самоконтроль персоналу, і покращує імідж компанії, як уважно ставиться до думки своїх клієнтів.
3. Кнопкові пульти дозволяють контролювати якість обслуговування в режимі реального часу і, таким чином, управляти якістю обслуговування проактивно (proactive management). Проактивне управління - це усунення «вузьких місць» до того, як вони позначаться на обсягах продажів або інших показниках.

Звичайно, лояльність клієнтів, яка характеризується показниками NPS або ІЕЛ, і якість обслуговування клієнта (якість послуги), що характеризується SQI і CSI - не зовсім одне й те саме. Крім якості обслуговування, лояльність клієнта залежить від привабливості бренду, минулого особистого досвіду, можливості вибору і інших чинників. Але для практичного управління якістю обслуговування ця різниця не критично. Цільова функція управління якістю обслуговування - збільшення продажів, для чого достатньо мати показник, що характеризує задоволеність клієнтів і корелює з їх економічною поведінкою. Оскільки, цій вимозі задовольняють як NPS і ІЕЛ, так і SQI і CSI, доцільно вибрати той показник, який простіше і дешевше вимірювати. Для ритейлу та сфери послуг таким показником є ​​індекс Емоційною Лояльності.

Моніторинг якості обслуговування клієнтів

Малюнок 3. Моніторинг якості обслуговування клієнтів

Мати показник, що характеризує задоволеність клієнтів - необхідно, але цього недостатньо. Не менш важливо вміти швидко визначити вузьке місце якості обслуговування, яким може бути, наприклад, низька кваліфікація або мотивація персоналу, незручна інфраструктура фронт-офісу або бізнес-процеси, погане співвідношення ціна / якість послуги.

Для моніторингу якості обслуговування клієнтів в точках продажів встановлюються кнопкові пульти, відеокамери і додаткові кнопки, необхідні для забезпечення достовірності одержуваної інформації. Моніторинг повинен забезпечувати рішення трьох завдань:

1. Оцінка задоволеності клієнтів якістю обслуговування;
2. Визначення вузького місця якості обслуговування;

Для вирішення цих завдань використовуються кнопкові пульти, в яких можна змінювати задається клієнтам питання. Якщо клієнтам відразу ставити кілька запитань, багато хто не відповідатимуть, і репрезентативність вибірки знизиться. Тому одноразово кожного клієнта задається тільки одне питання, а решта ставляться в ротацію. Наприклад, з 1-го по 10-е число кожного місяця задається одне питання, з 1-го по 20-е - другий, з 20-го по 30-й - третій.

Для визначення вузького місця мінімально необхідно оцінювати:

1. Лояльність клієнтів (включає все);
2. Задоволеність клієнтів офісної інфраструктурою і бізнес-процесами;
3. Ставлення клієнтів до якості роботи персоналу передній лінії.

Для оцінки задоволеності клієнтів їх слід питати: «Рекомендували б Ви нас своїм знайомим?». Для оцінки якості інфраструктури та бізнес-процесів ми пропонуємо питати: «Вам сподобалася обстановка і організація роботи нашого офісу?», «Як Вам у нас сподобалося?», «Як Вам наша кав'ярня? " і т.п. Для оцінки роботи персоналу клієнтам потрібно задати питання, що не допускає двоякого тлумачення, наприклад, «Ви задоволені якістю роботи клієнтського менеджера Олени Іванової?».

Таким чином, на етапі моніторингу, клієнтам задається, як мінімум, три питання і на їх основі формуються, як мінімум, три Ключових Показника Якості Обслуговування (КПКО): ІЕЛ, ІНК @ Офіс, ІНК @ Персонал.

питання

показник

Формула розрахунку Показника

Ви задоволені якістю роботи клієнтського менеджера Олени Іванової?

ІНК @ Персонал

Число достовірних опитувань / (число негативних оцінок + Поправочний Коефіцієнт * Число Мовчун)
Достовірними вважаються опитування, що не викликали сумнівів у експерта. Негативні відповіді (відповіді «Ні») і Мовчун, зафіксовані в період дії підтверджених експертом форс-мажорних обставин, НЕ ВРАХОВУЮТЬСЯ.

Вам сподобалася обстановка і організація роботи нашого офісу?

ІНК @ Офіс

Число достовірних опитувань / (число негативних оцінок + Поправочний Коефіцієнт * Число Мовчун)
Достовірними вважаються опитування, що не викликали сумнівів у експерта. Негативні відповіді (відповіді «Ні») і Мовчун, зафіксовані в період дії підтверджених експертом форс-мажорних обставин, враховуються.

Ви б рекомендували нашу компанію своїм знайомим?

ІЕЛ

(Число достовірних опитувань / Число позитивних відповідей) - (Число достовірних опитувань / (Число негативних відповідей + Поправочний Коефіцієнт * Число Мовчун))
Негативні відповіді (відповіді «Ні») і Мовчун, зафіксовані в період дії підтверджених експертом форс-мажорних обставин, враховуються.

Діагностика вузьких місць якості обслуговування клієнтів

На наведеному вище малюнку показано відповідність між критичними для ритейлу та сфери послуг розривами моделі Gap і технологій, що використовуються для їх діагностики. Методологія визначення вузьких місць якості і їх причин полягає в наступному.

Якість послуги = Що отримали (сприйняття) - Ожіданіе.В загальному випадку це одне рівняння з двома невідомими. Тому для практичного управління якістю обслуговування при оцінці кожного потенційного «вузького місця» одне невідоме потрібно прибрати.

• При оцінці роботи персоналу логічно пріпустіті, что персонал знає, як нужно працювати, тому если значення сертифіката № ІНК @ Персонал віявляються поганими (скроню), то причина, швідше за все, в невіконанні персоналом необхідніх стандартів. Кращий спосіб в цьому переконатися чи спростувати - скористатися послугами Таємних покупців, які дозволять визначити кореневу причину невдоволення. Якщо це вина персоналу, то його потрібно краще мотивувати або навчати. Якщо корпоративні стандарти дотримуються, то потрібно переглядати стандарти.
• При оцінці офісної інфраструктури та характеристик самої послуги, чтó клієнти отримують, відомо і без моніторингу. Тому якщо значення ІЕЛ або ІНК @ Офіс виявляються поганими (при низьких значеннях ІНК @ Персонал), то причина в невідповідність офісної інфраструктури або характеристик самої послуги очікуванням клієнтів. Єдиний спосіб в цьому переконатися, і визначити кореневу причину - провести маркетингове дослідження з використання анкетування, опитування в точці продажу або онлайн-опитування.

Для підвищення ефективності інтернет-опитувань, систему оцінки якості обслуговування доцільно інтегрувати з анкетами програми лояльності. Це дозволить проводити різні опитування для задоволених і незадоволених якістю обслуговування клієнтів. Якщо інтеграції з програмою лояльності немає, то слід провести серію опитувань безпосередньо в точці продажу або замовити відповідне панельне дослідження.

Примітка. Невдоволення роботою персоналу може впливати на оцінку роботи офісу і параметрів послуги. Тому показники ІЕЛ і ІНК @ Офіс слід аналізувати при низьких значеннях показника ІНК @ Персонал.

Управління по задоволеності клієнтів

Малюнок 5. Управління по задоволеності клієнтів

Системне управління якістю обслуговування - це управління різними складовими якості обслуговування за показниками задоволеності клієнтів. Таке управління складається з трьох частин:

1. Моніторинг задоволеності (лояльності) клієнтів;
2. Діагностика причин невдоволення клієнтів;
3. Коригувальні дії з метою усунення кореневих причин невдоволення (низької лояльності) клієнтів.

Для системного управління якістю обслуговування використовуються три технології:

1. Система оцінки якості обслуговування (кнопкові пульти та інше обладнання), автоматично формує Ключові Показники Якості Обслуговування. Дана система використовується для контролю задоволеності клієнтів і визначення «вузьких місць» якості обслуговування.
2. Метод Таємних Покупців (Mystery Shopping). Задіюється в тих випадках, коли Індекс Невдоволення Клієнтів роботою персоналу виявляється гірше певного порогового значення.
3. Опитування (онлайн або в точці продажу). Проводяться в тих випадках, коли Індекс Невдоволення Клієнтів офісу або Індекс Емоційною Лояльності виявляються гірше певних порогових значень.

Всі три технології взаємно доповнюють один одного, тому їх спільне використання дозволяє управляти якістю обслуговування найбільш ефективно.

Примітка. Метод Таємних Покупців і опитування можуть ефективно використовуватися для вирішення інших завдань, що не мають відношення до управління якістю обслуговування клієнтів.

Висновок

Пам'ятаєте притчу про сліпих, яких попросили сказати, як виглядає слон? Той, хто чіпав ноги, сказав, що слон схожий на дерево. Хто чіпав хобот, сказав, що слон схожий на змію і т.д. Так само і з управлінням якістю обслуговування клієнтів. Якщо покладатися тільки на Таємних покупців, можна побачити одне, опитування дозволяють побачити інше, кнопкові пульти - третє. Результати кожного методу сам по собі, безумовно, цікаві. Але вони не дають повної картини. Тільки пов'язавши все три технології воєдино, можна побачити слона цілком і, таким чином, управляти якістю обслуговування ефективно.

Важливо розуміти, що системний підхід до управління якістю обслуговування - це не просто ідея із серії «добре б». Це дуже конкретні технічні вимоги до системи оцінки якості обслуговування і до того, в якому вигляді (форматі) повинні зберігатися історичні дані за результатами роботи Таємних покупців і проводяться опитувань. Коротко скажу, що формат всіх одержуваних даних повинен забезпечувати можливість їх кореляції, з одного боку, з фінансовими показниками, з іншого боку - з показниками, що впливають на якість обслуговування (число відвідувачів, час реакції бізнес-додатків і т.п.). Але це вже тема іншої статті.