Шлюб продукції на виробництві: автоматизація, яка зведе його до нуля

1. Проблема 1. Несистемний врахування потреб виробництва
2. Проблема 2. Неорганізована робота з браком продукції на виробництві
3. Інформація про автора і компанії

Завдання виробника - випускати конкурентоспроможну продукцію, мінімізуючи витрати. Для цього потрібно регулярно погоджувати плани компанії з виробництва і закупівель. У цьому допоможуть контроль і автоматизація виробничих процесів.

Андрій Медведєв,

генеральний директор компанії «Промислові силові машини»

У цій статті ви прочитаєте:

• Як проконтролювати співробітників і позбутися від пересортиці і недостачі деталей
• Як втричі швидше обробляти інформацію про шлюб продукції на виробництві
• Як вести контроль і облік браку на виробництві, щоб зменшити кількість поломок з вини компанії на 25%

П'ять років тому зіткнулися з проблемою браку продукції на виробництві: система планування на основі стандартних програм Microsoft Office не справлялася з кількістю проектів в роботі. Перед компанією встали три завдання:

• відслідковувати виробничі потреби в комплектуючих;
• мінімізувати ручну працю, оперативно розміщуючи замовлення на деталі у постачальників;
• систематизувати контроль і облік браку на виробництві.

Рішення знайшли з допомогою ПО для управління виробництвом. Знизили витрати на утримання складу на 20%, скоротили терміни поставки 30% номенклатури, зменшили кількість дефіцитних комплектуючих і вибудували систему роботи з бракованими деталями, які отримуємо від постачальників. Для цього розібралися з двома проблемами.

ТОП-5 найбільш затребуваних статей для комерсанта:

Проблема 1. Несистемний врахування потреб виробництва

Коли виробництво зросло, в компанії виникла роз'єднаність конструкторських підрозділів. Терміни виготовлення частин обладнання не узгоджувалися, співробітники не враховували витрати часу на можливі конструкторські доробки проекту з клієнтом. Це збільшувало витрати на утримання складу. Траплялося так, що ми замовляли деталі, а проект змінювався. Непотрібні комплектуючі відправлялися на склад. При цьому інших деталей для випуску продукту не вистачало, тому що потреба в них була розрахована невірно. В результаті проекти заморожувалися, склади переповнялися, оборотність коштів зменшувалася, витрати компанії росли.

Рішення. У 2012 році створили планово-диспетчерський відділ (ПДС), вирішивши цим три завдання.

Перша: контроль виробничих потреб. Головне завдання ПДО - формувати календарні плани виробництва. П'ять співробітників відстежують терміни випуску продукції, працюють до конструкторської документації, роблять запити на закупівлю комплектуючих. За рахунок цього контролюємо «спонтанні» потреби виробництва. Раніше недостачу деталей могли виявити вже на стадії складання устаткування. Тепер співробітники ПДО вирішують цю проблему, коли проект відправляють у виробництво.

Друга: закриття відсутніх позицій. У новій програмі ведемо облік усіх запасних частин, які компанія коли-небудь купувала. Так знаходимо якісний аналог деталі, яку замовили конструктори, але яку ми не можемо придбати. Наприклад, працюємо над терміновим проектом, а поставка комплектуючих затримується. Тепер співробітники не витрачають час, щоб знайти підходящу деталь, і швидко закривають позицію. Крім того, фахівці відділу закупівель за допомогою ПО відстежують, як змінюються ціни на комплектуючі, і повідомляють про це співробітників відділу постачання при новому замовленні.

Третя: спрощення системи замовлення. Фахівці ПДО заносять в ПО перелік комплектуючих для виробництва того чи іншого виду обладнання. На основі цієї інформації система створює рекомендований список номенклатури для закупівель, який враховує історію попередніх замовлень (які деталі, у яких постачальників і за якою ціною купували).

В результаті співробітник відділу постачання остаточно вирішує, які комплектуючі і в якій кількості придбати, і одним натисненням кнопки формує замовлення. До замовлення програма автоматично прикріплює умови оплати і поставки на основі договорів, які уклали раніше з постачальниками. Після цього готовий бланк замовлення фахівець відправляє контрагенту.

Результат. Оформлення замовлення забирає в два рази менше часу, що безпосередньо впливає на терміни здачі обладнання та ефективність роботи відділу закупівель. Людський фактор зведений до мінімуму, витрати на утримання складу знизили на 20%.

Проблема 2. Неорганізована робота з браком продукції на виробництві

Компанії, стикаючись з браком продукції на виробництві постачальників, змушені оперативно змінювати комплектуючі. Тут важливо, як співробітники виконують інструкції по роботі з браком і оформляють домовленості з контрагентами на цей випадок, в які терміни проводиться експертиза бракованого вироби тощо. В результаті розібратися з проблемою можна або за кілька днів, або за кілька тижнів.

У нас постійно виникали такі ситуації з урахуванням шлюбу на виробництві, які гальмували виробництво і приносили компанії збитки. Раніше було важко простежити, на якому етапі виявлено шлюб, через що зламалася деталь, на якій стадії переговори з постачальником. Співробітники відділу закупівель витрачали багато часу, щоб з'ясувати подробиці, зв'язатися з дилерами і обміняти непридатну деталь.

Рішення. Організували системну роботу з браком продукції на Виробництво: враховуємо неякісні вироби, аналізуємо відсоток браку по кожному постачальнику, спростили обмін непридатних деталей. За рахунок цього вирішили три завдання.

Перша: контроль руху бракованої деталі. Працівник складу, отримавши з виробництва інформацію про непридатною деталі, заповнює акт про шлюб, заносить його до реєстру ПО. В акті вказує назву деталі, етап, на якому виявлено поломка, орієнтовну причину несправності, докладає фотографії. Співробітник відділу закупівель автоматично отримує повідомлення про проблему і формує акт повернення товару. Запчастина переміщається на транзитний склад. Це віртуальний склад, на якому значиться деталь, поки ми ведемо переговори з постачальником. Після цього працівник відділу закупівель висилає інформацію постачальнику і домовляється про ремонт, експертизу або обміні комплектуючої. Раніше на те, щоб зібрати і узагальнити ці відомості, закупник витрачав мінімум тиждень. Тепер - один-два дня.

Друга: прогноз повернення. Робота з бракованої деталлю фіксується в програмі. Співробітник відділу постачання вказує, коли комплектуючу передали постачальнику, коли повинен прийти відповідь за умовами контракту з контрагентом. За рахунок цього відстежуємо, як постачальники виконують домовленості, і можемо спрогнозувати, коли отримаємо виправлену або нову деталь назад. Людський фактор зведений до нуля: співробітникам не потрібно пам'ятати про терміни повернення бракованих деталей і стежити за цим.

Третя: аналіз причин. Коли отримуємо деталь назад, співробітник відділу постачання заносить відповідь постачальника про причини поломки в реєстр. В єдиному документі зведена вся інформація про неякісну запчастини, тому ми можемо аналізувати і контролювати ситуацію з бракованими комплектуючими.

Щоб підтримувати актуальність інформації, співробітники відділу закупівель зобов'язані опрацьовувати шлюб за своїм напрямом до 20-го числа поточного місяця. Крім того, раз на місяць скликаємо рада з якості, на якому аналізуємо, скільки негідних деталей отримали, які причини несправності, які дилери поставили бракований товар. Залежно від результатів вибудовуємо подальшу роботу з постачальниками. Якщо відсоток браку від дилера великий, просимо змінити виробника або відмовляємося від співпраці.

Результат. Подібна система роботи допомагає оцінити:

• постачальників. За чотири роки ми сформували список схвалених виробників і дилерів, які постачають якісні комплектуючі. Переставши працювати з ненадійними постачальниками, скоротили кількість бракованих деталей на 40%;

• недоробки на виробництві. Завдяки реєстру шлюбу кожен місяць аналізуємо причини поломки комплектуючих. Якщо бачимо, що справа в некомпетентності робітників, які використовували деталь не за інструкцією, то начальники відповідних відділів беруть цю ситуацію під контроль: спостерігають за роботою співробітників, організують додаткове навчання та професійну атестацію. За рахунок цього число поломок з вини компанії зменшилася на 25%.

Інформація про автора і компанії

Андрій Медведєв закінчив Ярославський державний університет ім. П. Г. Демидова. Працював на Ярославському моторному заводі «Автодизель». У 2005 році став одним з ініціаторів створення компанії «Промислові силові машини» і зайняв в ній пост комерційного директора. З 2012-го - генеральний директор компанії «ПСМ». Переможець конкурсу «РБК» і Ford «Майбутні легенди» (2013).

«Промислові силові машини». Сфера діяльності компанії - машинобудування, інжиніринг, металообробка, виробництво спеціального енергетичного і насосного обладнання на базі дизельних двигунів. Заснована в 2005 році. У штаті 250 чоловік. Оборот за 2015 рік склав 1,8 млрд руб. Офіційний сайт - www.powerunit.ru.