Транснаціональні банки: як знизити ризики при аутсорсингу процесингових карт?

«Транснаціональні банки сьогодні посилено шукають збалансовані низьковитратні платформи для централізованого процесингу платіжних карт. Але чи враховують вони всі проблеми, якими чреваті серйозні перетворення такого роду, і чи не занадто підвищують ризики, присутні в європейській індустрії процесингу платіжних карт? »

Транснаціональним банкам Європи, бажаючим повністю використовувати свої активи в ЄС, Центральної та Східної Європі та Росії, належить вирішити ще чимало складних і важких завдань. Чи не кожен з цих 25-30 банків - результат цілого десятиліття злиттів, поглинань, створення регіональних альянсів і приватизації державних кредитних установ. Однак на відміну від великих національних банківських структур транснаціональні банки зазвичай є не дуже вагомими гравцями на будь-якому спеціалізованому ринку, будучи нездатними будувати високоефективний бізнес, використовуючи принцип економії на масштабі. До настання глобальної кризи, коли кредитування, особливо в країнах Центральної і Східної Європи і Балтії, приносило високі доходи, зниження витрат і стандартизація продуктів і бізнес-процесів не були в числі першочергових завдань, але тепер пріоритети кардинально змінилися. Більшість великих транснаціональних банків усвідомило необхідність перетворення погано пов'язаних один з одним банківських активів в потужну монолітну банківську групу. Але перетворення безлічі банківських структур в єдину - завдання не з легких, оскільки регіональні філії найчастіше керуються власними правилами і пропонують продукти, орієнтовані насамперед на місцеву клієнтуру. Крім того, переробка численних традиційних процесингових платформ призводить до виникнення серйозних проблем міграції при реалізації проектів уніфікації в масштабах всієї банківської групи.

Так з чого ж повинна починатися уніфікація бізнес-процесів, і якими способами її можна досягти? Поставивши перед собою завдання оптимізації і зниження витрат, транснаціональні банки звернули свій погляд перш за все на платіжні карти (їх емісію, еквайринг, а також на банкоматні мережі), і тому було кілька причин. Перша з них - наявні тут можливості, з одного боку, швидкого зростання, а з іншого - використання з'явилися завдяки платіжним системам Visa і MasterCard стандартизованих карткових продуктів та інфраструктури, особливо в Східній Європі. Друге важливе міркування - централізація процесингу платіжних карт і його виконання спеціалізованою структурою обіцяють значну економію за рахунок масштабу.

У транснаціонального банку, який бажає створити общегрупповой процесинговий центр, є три можливих сценарії реалізації такого проекту:

• використовувати в якості основи платформу для процесингу карт, розроблену для ринку тієї чи іншої країни;

• купити у розробника програмного забезпечення;

• передати завдання процесингу зовнішньої процессинговой компанії в рамках аутсорсингу. Також деякі банки-щасливчики є власниками або співвласниками таких компаній.

Однак за яким принципом реалізовувати проект - лише один з безлічі складних питань, які потребують свого вирішення, при цьому найважливіший з них - питання вибору надійного многостранового програмного рішення і послуг. І те, і інше на ринку в дефіциті. У минулому десятилітті лише небагатьом транснаціональним банкам вдалося успішно реалізувати проекти централізації. Одні банки домовилися з процесинговими компаніями про спільну розробку многостранових рішень, але пізніше повернулися до власних розробок.

У інших розробка і впровадження затягнулися на тривалий період.

Чому ж успішних проектів було так мало? Сказати, що проекти міграції на многострановие процесингові платформи масштабні, складні і високоризиковані, значить не сказати про них нічого.

Адже іноді вони вимагають переробки не менше десятка традиційних платформ для процесингу платіжних карт. Деяким банкам з західноєвропейськими країнами припадає додатково переглядати схему процесингу дебетових карт, як в частині емісії, так і в частині еквайрингу, а деяким ніяк не вдається вибрати собі общегрупповой операційну і бізнес-моделі. Місцеві ринки нерідко чинять опір вимогам стандартизувати продукти, і в результаті обробляють платформ потрібно безліч параметрів для підтримки численних місцевих різновидів продуктів.

З огляду на всі ці проблеми, поради директорів транснаціональних банків часто приходять до висновку, що не мають ресурсами і фахівцями, необхідними для управління, розробки і реалізації проекту централізації процесингу платіжних карт. Хтось вирішує, що найкращий вихід в даній ситуації - передоручити цю роботу спеціалізованої зовнішньої компанії. Однак багато банків не віддають собі звіту, що таке рішення ризиковано і тому не повинно прийматися поспішно.

Є кілька причин, за якими такий аутсорсинг може виявитися досить ризикованим, і одна з них - тривалий недоінвестування в розробку нового платформного програмного рішення. Останні 20 років головними пріоритетами для процесингових компаній були нарощування обсягу оброблюваних платежів і обслуговування внутрішнього ринку. Задоволення потреб транснаціональних банків вважалося справою вельми витратним і малоприбуткових.

Адже зазвичай ці банки обслуговують три-чотири скромних ринку плюс множина не найприбутковіших країн з аж ніяк не найвищими обсягами платежів. Додайте сюди проблеми, пов'язані з локальними дебетовими картами, і нездатність SEPA усунути бар'єри для доступу на ринок, і ви зрозумієте, чому так важко знайти приклад успішної розробки многострановой платформи.

Крім того, ряд процесингових компаній стикається з тими ж проблемами, що і транснаціональні банки. В результаті злиття і поглинань вони придбали велику кількість традиційних платформ, які тепер доведеться доопрацьовувати. Значні інвестиції в нові платформи частина великих гравців зробила тільки в останні два роки.

І сьогодні вони вже дають ефект, бо ці кошти були витрачені саме на ті кроки, які в першу чергу і потрібні для перетворення програмного забезпечення, використовуваного в одній країні, в многострановое.

Великі процесингові компанії володіють серйозними перевагами, головне з яких - можливість обробки великих обсягів платежів за комунальні послуги поряд з низькими операційними витратами. Зазвичай вони намагаються мінімізувати рівень кастомізації і локалізації своїх рішень і вважають за краще клієнтів, задовольняються стандартними можливостями і параметрами додатків. Як правило, процесингові компанії лише виконують вказівки клієнтів щодо вдосконалення обробки платежів, але самі ініціативи не виявляють, і лише деякі з них мають досвід успішного керівництва інноваційними проектами. Нерідко свій досвід і основні навички в якості розробника софтверних рішень процесингові компанії набувають на ринках, де перемикання з послуг з випуску кредитних карт на послуги з еквайрингу - порівняно поширена практика. Однак наявний у них інструментарій для відображення і перенесення даних, як правило, недостатньо розвинений для масштабного здійснення розробки необхідних для міграції клієнтських портфелів з 7 або більше країн на єдину процессинговую платформу. У зв'язку з цим деякі процесингові компанії не мають у своєму розпорядженні ресурсами, необхідними для створення інфраструктур, що виходять за межі міжнародних платіжних систем і наявних «англосаксонських моделей». Кастомізація і локалізація програмного забезпечення для многостранового процесингу звертаються в Європі дебетових карт, різноманітні методи клірингу і сетлмента, а також авторизації через POS-термінали і банкомати і управління ними не вписуються в рамки, що задаються минулим досвідом деяких процесингових компаній і їх толерантністю до ризиків. Проте, не дивлячись на ці попереджувальні сигнали, очікування банків щодо індустрії процесингових послуг на подив високі, крім того, існує нічим не підкріплене думка, що компанії цього сектора можуть відступити від своєї традиційної бізнес-моделі.

Рецесія в банківському секторі тільки посилила ситуацію, що склалася. Більшість простих завдань, що стоять перед аутсорсингом процесингу на місцевих ринках, сьогодні вже вирішені, але попит на послуги многостранового процесингу з подальшим поглибленням рецесії тільки збільшився, і під час відсутності інших привабливих можливостей процесинговим компаніям часто не залишається нічого іншого, як подавати заявки на участь в цих вкрай ризикованих проектах.

Банки ж нерідко фокусують свою увагу в основному на низькій платі за послуги процесингу, але не на здатності провайдера цих послуг розробити в термін і в межах наявної кошторису великомасштабні і практично індивідуальні програми модернізації. Гостра конкуренція і значні бонуси також підігрівають інтерес продавців, іноді явно завищують наявні можливості шляхом продажу «дутого» програмного забезпечення, тобто можливостей і властивостей пропонованих продуктів, ще не існуючих в природі.

Так що ж робити транснаціональним банкам, щоб зменшити ті значні ризики, які вони несуть, йдучи по шляху аутсорсингу процесингових послуг? Очевидно, їм варто дотримуватися наступних восьми простих правил.

По-перше, ретельно вивчайте індустрію процесингових послуг ЄС та її можливості ще до відправлення запиту на підготовку пропозиції на послуги і розцінки. Надсилайте свої запити тільки процесинговим компаніям, які мають міжнародний досвід і реальними можливостями. Встановіть контакт з клієнтами компанії, оцініть наявний у неї досвід міграції та якість розробки та менеджменту вже реалізованого цією компанією проекту впровадження. Обов'язково визначте реальні операційні можливості даної процессинговой компанії в ЄС (а не в США) і пропоновані нею послуги по емісії карт, еквайрингу, процесингу транзакцій, здійснюваних через банкомати, і процесингу локальних і міжнародних платіжних карт.

По-друге, перш ніж сформулювати свої вимоги, переконайтеся, що вся ваша банківська група підтримує ідею аутсорсингу, і чітко визначте бізнесмодель, модель управління і операційну модель, які будуть застосовуватися при розробці та використанні підсумкового централізованого рішення. Подбайте про те, щоб банк зберіг за собою контроль над розробкою. Уточніть, які процеси можна централізувати, а які повинні як і раніше підтримуватися на кожному страновом ринку автономно.

По-третє, оптимізуйте проблемні процеси і менеджмент ще до міграції. Плутанина в своїй компанії може привести до плутанини і у зовнішнього провайдера послуг. Складіть і здійсните також план стимулювання міграції всіх країнових підрозділів на стандартні продукти і функціональні можливості. Це допоможе вам мінімізувати необхідність в індивідуальних розробках.

Детально розберіться в параметрах продуктів, пропонованих постачальниками програмного забезпечення і процесінговими компаніями. Не ставте перед собою занадто амбітних цілей, обмежте свої вимоги тим, без чого неможливо обійтися. У своїх запитах на послуги і розцінки просите про надання послуг, як можна більш близьких до стандартних.

По-четверте, ретельно сплануйте і розподіліть свої ризики, проаналізуйте наявні альтернативи і постарайтеся уникнути жорсткої залежності від одного конкретного провайдера. Нехай у вас буде окремий процесор з емісії кредитних карт, а також окремий провайдер послуг з торговельного та / або банкоматного еквайрингу. Не забудьте про необхідність збереження власних можливостей і прав власності на інтелектуальну власність виробника. Також гарненько зважте всі за і проти, перш ніж передоручити процесинг провайдеру, що не володіє значним досвідом роботи з локальними дебетовими картами. І нарешті, не перекладайте на плечі постачальника зайвий ризик і не уникайте використання авансової моделі платежів за розробки.

По-п'яте, робіть в своїх запитах на послуги і розцінки акцент на необхідність чесного обміну інформацією між обома сторонами, спільної оцінки ризиків і докладного аналізу можливостей провайдера по розробці, міграції та впровадження. Крім того, читайте відповіді на свої запити дуже уважно, щоб переконатися в тому, що описувані послуги дійсно виявляються, що існує хоча б кілька їх користувачів, і що ці послуги можуть надаватися в Європі. Головне тут - вміння поставитися до обіцянок скептично, як, втім, і надання один одному достовірної інформації.

По-шосте, не покладайтеся на зовнішнє рішення. Нехай свої пропозиції подадуть і найбільші оператори вашої країни, потенційно здатні перетворитися в общегрупповой процесинговий центр.

По-сьоме, отримаєте пропозиції від системних інтеграторів, які мають сильними фахівцями з управління проектами, здатними як зменшити ризик виходу за межі виділеного бюджету і зриву термінів, так і управляти реалізацією складних програм міграції.

По-восьме, заздалегідь продумайте тактику припинення відносин з постачальниками. Укладіть окремі договори на розробку і допомогу в експлуатації. Переконайтеся, що створювана схема дозволить вам при необхідності змінити провайдера.

Отже, підіб'ємо підсумки. Транснаціональним банкам варто стримати свої очікування щодо існуючої в ЄС індустрії послуг з процесингу платіжних карт. Розробляючи план централізації процесингу, вони зобов'язані також ретельно оцінювати свій власний ризик. Подібні проекти виключно складні, і тільки мала частина спеціалізованих процесингових компаній пропонує комплексні рішення. Вони вважають за краще постачати стандартні рішення і не володіють навичками і досвідом управління великомасштабними проектами кастомізації і локалізації своїх рішень, оскільки раніше в цьому не було необхідності. Банки повинні віддавати собі звіт, що можуть перекласти істотні ризики невиконання договору на плечі процесингових компаній, не цілком поінформованих про наслідки і нерідко переоцінюють свої можливості. Процесинговим компаніям необхідно заново оцінити свою здатність надання послуг, підвищити якість пропозицій і вдосконалити методику оцінки ризику і методику підготовки персоналу.

Відзначимо на завершення, що ідеальних рішень, що дозволяють створити з багатьох банків один, зовсім не багато! Тому будьте обережні, роблячи вибір, і озбройтеся надійної стратегією мінімізації ризику.

Пітер Джонс (Peter Jones), глава и Засновник консалтінгової компании PSE Consulting (PSE - Payment Systems Europe), має за плечима почти сорокарічній досвід роботи в сфері безготівковіх платежів и Банківських технологій, включаючі 17 років ДІЯЛЬНОСТІ в клірінговому банку Великобритании NatWest и 15 - в компании, что спеціалізується на консалтингу платіжніх систем. За цею годину ВІН встіг зарекомендуваті собі як фахівця зі світовім ім'ям в таких аспектах Сайти Вся безготівковіх платежів, як Великі и роздрібні транскордонні транзакції, дебетові та кредитні картки, Платіжні системи, транскордонного еквайринг, Платежі в електронній комерції и т.д. Будучи одним з найбільшіх аналітіків у сфері платіжніх технологій, Вже більше 10 років Пітер Джонс публікує свои прогнози, что стосують основних тенденцій розвитку и стратегічніх напрямків Європейського Сайти Вся безготівковіх платежів, в ряді провідніх спеціалізованіх видань, включаючі журнал European Card Review и его попередника Credit Card Management Europe. ВІН бере активну участь в организации тематичних семінарів и проведенні прикладних ДОСЛІДЖЕНЬ в області Карткова бізнесу, а такоже регулярно Виступає з доповідямі на міжнародніх конференціях, присвячений даній тематіці.

Так з чого ж винна почінатіся уніфікація бізнес-процесів, и Якими способами ее можна досягті? Поставивши перед собою завдання оптімізації и зниженя витрат, транснаціональні банки звернули свой погляд Перш за все на Платіжні карти (їх емісію, еквайринг , А також на банкоматні мережі), и тому Було кілька причин. Перша з них - наявні тут возможности, з одного боку, Швидкого зростання, а з Іншого - использование з'явилися Завдяк Платіжним системам Visa і MasterCard стандартизованность Карткова продуктів та інфраструктурі, особливо в Східній Европе. Друге важливе міркування - централізація процесингу платіжних карт і його виконання спеціалізованою структурою обіцяють значну економію за рахунок масштабу. У транснаціонального банку, який бажає створити общегрупповой процесинговий центр, є три можливих сценарії реалізації такого проекту:
• використовувати в якості основи платформу для процесингу карт, розроблену для ринку тієї чи іншої країни;
• купити у розробника програмного забезпечення;
• передати завдання процесингу зовнішньої процессинговой компанії в рамках аутсорсингу. Також деякі банки-щасливчики є власниками або співвласниками таких компаній.

Однак за яким принципом реалізовувати проект - лише один з безлічі складних питань, які потребують свого вирішення, при цьому найважливіший з них - питання вибору надійного многостранового програмного рішення і послуг.

Нотатки на полях, або Чому це актуально і в Росії?

Сергій Лук'янов, заст. генерального директора компанії БПЦ Банківські технології

Ця стаття містить рекомендації, безумовно мають актуальність для банків, які в результаті міжрегіональної експансії або в результаті процесів поглощеніясліянія зіткнулися з потребою скорочення надлишкових процесингових потужностей і пов'язаних з їх експлуатацією витрат, а також з проблемою міграції карткового бізнесу на централізовану групову платформу і як наслідок проблемою уніфікації продуктового ряду і супутніх сервісів. Аналогічну проблематику ми вже піднімали на сторінках журналу «ПЛАС» в статті «Злиття і поглинання в російському банківському секторі» (ПЛАС №7 / 2007). В даному ж аналізі автор розглядає питання ризиків, супутніх рішенням згаданих вище завдань. Відомо, що ризики можна усунути, прийняти або ігнорувати. Більшість ризиків, про які йдеться в статті, неможливо усунути, а також неприйнятно прийняти в повному обсязі, а отже, позиція автора свідомо правильна - прийняти ризик, постаравшись його по можливості мінімізувати. При цьому я б підкреслив, що для Росії, а можливо, і в цілому для країн пострадянського простору сама бізнес-модель cross-border процесингу стає в самому найближчому часі неможливою, а це означає, що в IT-архітектури обов'язково повинен бути присутній елемент регіонального процесингового центру, який при цьому знімає ризики, пов'язані з кастомізації карткових продуктів, сервісів, схем бухобліку і взаєморозрахунків під внутрішньорегіональні вимоги (тут я можу відіслати читача до згаданої мною вище статті в журналі «ПЛАС» №7 / 2007). Наскільки обмеження cross-border процесингу можуть торкнутися або, навпаки, не торкнутися транснаціональних банків - поки достеменно не відомо.

Хотілося б розглянути ще ряд цікавих порад автора щодо мінімізації ризиків при виборі нової платформи для міграції регіональних процесингів на централізований груповий, будь то in-house або аутсорсинг. Цитати «Шанс придбати« дуті », тобто ще не розроблені програмні продукти і послуги »,« Відсутність у докладання всіх необхідних функцій »і т. п. заслуговують з цієї точки зору особливої ​​уваги. Автор, напевно, має рацію, коли стверджує, що в прагненні продати свої послуги або ПО вендор може прикрашати дійсність і кілька лукавити, забігати «вперед». Але тут я б вніс ясність і відділив би MSP / TPP вендорів (що пропонують процесинговий сервіс в рамках аутсорсингу) від вендорів, що поставляють власне програмні рішення для процесингових центрів. Що стосується процесингових компаній, то природно, що вони експлуатують ту платформу (як правило, від третього виробника), яку мають на сьогоднішній день, і будь-який запит від банкакліента викликає за «принципом доміно» аналогічний запит на модифікацію системи до вендору - постачальнику ПО. Це інвестиції, час і ризики щодо впровадження нового функціоналу, які, безумовно, бумерангом повертаються банку-клієнту процессинговой компанії, яка купує її процесинговий сервіс. Якщо мова йде про in-house, то виробничий ланцюжок скорочується на ціле ланка, і в даному випадку вендор, постачальник ПЗ, який знаходиться в безперервному процесі розробки-модифікації-адаптації-впровадження-підтримки свого ПЗ у банку (або процесингового центру), який виступає його клієнтом, безпосередньо володіючи ситуацією і розумінням вимог клієнта, може взяти на себе ризики і гарантувати розробку-впровадження функціоналу, який був відсутній на момент постановки задачі. У житті дана ситуація відбувається довольнотаки часто. І мінімізувати ризики банку можливо тільки в разі, якщо не гнатися за «дешевизною», а грамотно проаналізувати стан ринку Card Management Systems (наприклад, взяти звіти того ж шанованого Garthner) і вибрати вендора з позитивною історією впровадження проектів, в тому числі - і з компетенціями системного інтегратора. Такий підхід, як справедливо зауважив автор статті, мінімізує ризики міграції на централізовану платформу, скорочує час впровадження-міграції, а також покращує загальне управління проектом. Ще коротко торкнуся рекомендації автора щодо вибору провайдера аутсорсингу - «Працюйте відразу як мінімум з двома зовнішніми провайдерами послуг». Думка безумовно цікава! На думку відразу приходить приклад одного дуже шанованого банківського транснаціонального бренду, який використовує два процесингових центру для всієї банківської групи. При цьому один центр підтримує емісію уніфікованого ряду карткових продуктів всієї групи і є авторизаційним центром. А друга процесингова компанія виступає еквайрингової хостом, обслуговуючим банкомати і POS-термінали. Між цими хостами працює real-time з'єднання по межхосту, яке дозволяє обслуговувати картки всієї банківської групи, незважаючи на країну випуску та обслуговування карт в режимі as-on-us. Ефект економії на масштабі, скорочення витрат - в повній мірі! Але наскільки при цьому мізерний набір карткових продуктів і супутніх сервісів на пристроях самообслуговування - це наслідки тієї ж уніфікації! В результаті конкурентну перевагу при такому підході знижується.

Також ми спостерігаємо кілька схожих прикладів IT-архітектури процесингу в Росії і в країнах пострадянського простору. Як правило, це великі в масштабах держави банківські структури з присутністю філій у більшості регіонів, які мають масштабні «ритейлові» і «карткові» обсяги бізнесів. Не можу не відзначити правоту автора - деяка видимість зниження ризиків тут також присутній, наприклад, зниження витрат на окремі компоненти процессинговой платформи, особливо коли вдається практично використовувати конкуренцію між вендорами ПЗ, але в цілому ризики поділяються практично пропорційно, при цьому з'являються додаткові ризики, пов'язані з інтеграцією і паралельної синхронної модифікацією рішень від двох (трьох і більше) розробників процесингових систем. На мій погляд, правильніше вибрати рішення від одного перевіреного, гідного вендора, максимально відповідає вимогам ринку завтрашнього дня, який пропонує дійсно гнучке і багатофункціональне рішення, що має потенціал для адаптації до будь-яких регіональним вимогам, а не тільки до стандартів міжнародних платіжних систем.

Зрозуміло, все вищесказане є лише нотатками на полях, оскільки сама тема заслуговує більш глибокого і пильного аналізу, який може послужити предметом окремої статті.

Повний текст статті читайте в журналі "ПЛАС" 7 (159) '2010 сс. 21-26