Управління персоналом, HR, підвищення кваліфікації співробітників

1. ІСТОРІЯ САМІТУ ДИРЕКТОРІВ У БІЛОРУСІ
2. Інформацію про організаторів
3. КОНТАКТНА ІНФОРМАЦІЯ

Заберіть у мене мої гроші, заводи, верстати та фабрики, але залиште мені моїх людей - і незабаром ми створимо заводи краще колишніх.

Залиште мені мої фабрики, але заберіть моїх людей - і скоро підлоги заводів заростуть травою.

Генрі Форд

«Кадри вирішують все» - слова, які, мабуть, краще за всіх розуміють ті, хто втратив свій бізнес через проблеми в управлінні персоналом. І у Генрі Форда (а вже він в справі комерційних злетів розбирався відмінно!) На цей рахунок є чудова фраза: «Заберіть у мене мої гроші, заводи, верстати та фабрики, але залиште мені моїх людей - і незабаром ми створимо заводи краще колишніх. Залиште мені мої фабрики, але заберіть моїх людей - і скоро підлоги заводів заростуть травою ».

Так що ж залежить від персоналу, і чому керівнику і власнику бізнесу варто приділяти увагу кадровій політиці? З цього питання і почалася наша бесіда з міжнародними експертами-практиками - Станіславом Зінченко (Industrial Consulting Group, Київ) і Сергієм Тепловим (консалтингова компанія «NSBC», професор кафедри менеджменту та економіки МІМ-Київ, керівник напрямку «Персонал»). До слова, - виступаючими спікерами експертної панелі САМІТУ ДИРЕКТОРІВ 2010 року, на цей раз присвяченого саме навчання та розвитку персоналу, як найефективнішою маркетингової стратегії.

- Яка, на ваш погляд, роль директора в розробці кадрової політики і що конкретно він повинен брати під контроль?

Сергій Теплов: - Кадрова політика є частиною загальної стратегії розвитку компанії. І якщо директор не бере участі в її розробці, значить, це буде абсолютно даремний, формальний документ. Наведу приклад. Нещодавно мені прислали стратегію розвитку персоналу величезного холдингу (близько 60 тисяч співробітників) з проханням прорецензувати. Так ось, вона не мала ніякого відношення до загальної стратегії розвитку організації в цілому. Як з'ясувалося, причина «нестиковки» в тому, що директор по персоналу не знайомий із загальною стратегією компанії - концепцію йому просто не показали! І сьогодні це велика проблема: керівники не розуміють, що люди - це головний ресурс організації. Тому що саме вони можуть або просто проїсти гроші, або їх примножити. І директор по персоналу повинен сидіти в раді директорів. Його завдання - актуалізувати кадрову концепцію, але вона повинна бути частиною загальної.

Станіслав Зінченко: - На мій погляд, дуже важливий момент - створити на підприємстві нормальну обстановку. Персонал не повинен турбуватися, що через самодурства керівника він може виявитися без роботи. Тільки після цього можна братися, наприклад, за підвищення кваліфікації фахівців: лояльність - ось основа. Проводячи тренінги з управління, я часто стикаюся ось із чим. Багато українських, російські підприємства використовують різні методики, навчають персонал, при цьому, підписуючи контракт, попереджають, що якщо ви вирішите піти, то повинні будете відшкодувати всю вартість навчання. І ось сидять такі «контрактники» на лекції і абсолютно нічим не цікавляться: ні унікальними технологіями, ні досвідом, ні знаннями. Навіть те, що з отриманням освіти їх вартість на ринку значно збільшується, їх не надихає, адже навряд чи вони зважаться цим скористатися - занадто дорого обійдеться зміна роботи. Так власники страхують себе від власних помилок і власного ж неналежного ставлення до персоналу. Я знаю, що керівництво багатьох підприємств просто відмовляється від підвищення кваліфікації співробітників, розуміючи, що не забезпечить їх лояльність.

- А що ж директор по персоналу: яка сфера його компетенції?

Сергій Теплов: - Загалом-то, в цьому сенсі головне завдання президента компанії - правильно підібрати віце-президента по кадрам. І тут, з одного боку, необхідно, щоб перша особа бачило в директора по персоналу не прислугу, а рівного партнера - такого ж, як директор з виробництва, маркетингу або фінансів. А з іншого - директор по персоналу повинен не просто розбиратися в інструментах управління, але вміти мислити категоріями підприємства в цілому. На мій погляд, для управління персоналом досить мінімальної кількості інструментів. Головне - розуміти, як ця організація влаштована, бачити бізнес в цілому, на рівних спілкуватися з іншими директорами. Потрібно розуміти, що, дбаючи лише про проведення оцінки або організації навчання, ти просто виконуєш якусь роботу, але не вирішуєш проблему. Хоча, звичайно, є компанії, де директор по персоналу не «ейчар», а кадровик, в його завдання входить лише ведення документації та набір персоналу, він не займається ні оцінкою, ні розвитком, ні мотивацією співробітників ...

Станіслав Зінченко: - Директори по персоналу в Україні один час були дуже популярні і затребувані, але в очах топ менеджменту вони себе дискваліфікували. Якщо говорити про американців, то у них HR - психолог, він допомагає створювати корпоративну культуру, клімат на підприємстві - це крім управління персоналом. Європейський personal management передбачає дотримання корпоративних інтересів, з одного боку, та інтересів працівників - з іншого. Своєрідне посередництво. Ми ж звикли до того, що при влаштуванні на роботу нас зустріне дівчинка-секретарка, видасть анкету, а взаємодія з керівництвом безпосередньо - це з області фантастики. Те, що я зустрічаю зараз масово - це внутрішні агенти з пошуку персоналу. Але від них більшого і не чекають, можливо, тому вони і перестали розвиватися ...

- Що можна зробити для посилення уваги до персоналу?

Сергій Теплов: - Єдиний спосіб посилити увагу до персоналу - збанкрутувати. До сих пір чомусь вважають, що головний ресурс - гроші. Це величезна помилка! «Ехо» радянського ладу, коли роль персоналу взагалі була вкрай недооцінена. В бюрократичній системі людина вважався гвинтиком, який нікуди не може подітися: ні переїхати в інше місто, ні спокійно поміняти роботу - рабську працю. Всі були «прибиті цвяхами» до свого робочого місця, тому ніхто на персонал як на ресурс не звертав уваги. Зараз, коли персонал став мобільним, може проявляти активність, творчість, робити щось неабияке, раптом виявилося, що ми не готові людей вирощувати, розвивати і навчати. Зараз я раз в тиждень їжджу на величезний завод, куди мене запросив генеральний директор, читаю лекції про управління персоналом 20-ти топ менеджерам. А запросили тому, що раптом з'ясувалося, що власне управлінням людей, мотивацією, розвитком ніхто особливо не займається - не вміють. Біда в тому, що у нас в країні нестача кваліфікованих фахівців з персоналу. З тієї причини, що їх ніхто ніде толком не готує. Чоловіків в персоналі вкрай мало, хоча робота неймовірно важка, яка потребує розуміння і вміння оцінити всі питання, повноцінного присутності в раді директорів. Простий приклад: на моїй останній роботі моя зарплата була вищою, ніж у фінансового директора - це до питання про те, що персоналом потрібно займатися серйозно і ставлення до тебе буде відповідне.

Станіслав Зінченко: - В основі має бути розуміння власником того, хто або що створює додану вартість в компанії. Якщо він думає, що додану вартість створює ім'я його підприємства, контакти з постачальниками - цього і приділяється увага. Що виходить в результаті? Ситуація, коли у однакових на вигляд супермаркетів абсолютно різні собівартості, ставлення до персоналу і відповідно - фінансові результати. Якщо ж директор розуміє, що люди створюють додану вартість, звертає увагу на управління персоналом та його кваліфікацію - він знає, що 1 000 доларів, вкладена в розвиток персоналу, окупиться тисячею нових можливостей і сотнею тисяч доларів в майбутніх кампаніях. І що важливо - безпекою підприємства. Потрібно розуміти, що персонал на це дійсно впливає. Коли на український косметичний ринок вийшла компанія «Фаберлік», вона моментально скупила середній і нижній менеджмент - службу комірників і продавців у інших «мережевиків». Зауважте, їм не потрібні були бази даних або топ менеджери - тільки технології і досвід роботи. Тобто комірники і мерчандайзери, які вміють правильно і під час розподілити товар - люди, які створюють додану вартість. Якщо завтра від вас піде ключовий працівник (і, повірте, це буде не технічний директор, а який-небудь комірник, який побудував всю систему, якийсь менеджер із закупівель або менеджер по роботі з ключовими клієнтами), він понесе з собою відпрацьовану, готову технологію - і вибудовувати її заново буде дуже болісно ...

Марина Шиманська

ІСТОРІЯ САМІТУ ДИРЕКТОРІВ У БІЛОРУСІ

Саміт Директорів є єдиним майданчиком для обміну досвідом топ-менеджерів в області вироблення нових маркетингових рішень і комплексної стратегії розвитку.

Вперше пройшов у січні 2007 року, Саміт викликав великий інтерес директорського корпусу країни. Це діалогова майданчик, на якій традиційно зустрічаються лідери підприємств на трьох діалогових панелях:

• ДЕРЖАВНО-ПРИВАТНА діалогові панелі - діалог з представниками влади;
• ЕКСПЕРТНА діалогові панелі - майстер-класи визнаних експертів у галузі управління;
• Директорський діалогові панелі - з доповідями і кейсами на прикладах керованих підприємств виступають найуспішніші керівники вітчизняних і зарубіжних підприємств, що діють на території країни.

Інформацію про організаторів

Центр системних бізнес-технологій SATIO - найбільший маркетинговий центр повного циклу, який здійснює повний спектр послуг в сфері постановки та розвитку маркетингу підприємств: маркетингові дослідження, бізнес-освіта, консалтинг. Компанія SATIO працює на ринку з 2003 року. У компанії працюють визнані не тільки в Білорусі, але і на міжнародному рівні експерти та фахівці-практики. За короткий термін нашого існування ми впевнено зайняли позицію лідера на ринку.

SATIO - штаб Національного конкурсу БРЕНД РОКУ www.bestbrand.by

Докладна інформація про компанію: www.sati о.by.

КОНТАКТНА ІНФОРМАЦІЯ

Центр системних бізнес-технологій САТІО,
м.Мінськ, вул. К. Маркса, 15, офіс 404-414;
тел. / факс: + 375-17-321 22 94;
e-mail: pr .by.
www.satio.by